12月4日，联合健康保险公司（UnitedHealthcare）CEO布莱恩·汤普森（Brian Thompson）在纽约街头惨遭枪手袭击身亡。之后的几天里，人们针对公司、领导人以及其他保险公司的谩骂之声令人震惊。尽管许多人谴责了这起暴力事件，并向CEO的家人和同事表示慰问，但这些信息往往被那些控诉保险公司拒绝理赔、报销额度低以及处事贪婪的声音所淹没。
在商业世界里，其他领导者们可能只想对汤普森的死表示哀悼，同时加强安全措施以防范类似的袭击。他们可能会天真地认为，民众的反弹情绪与自己的组织或行业并无特别关系，所以不用理会。同时，他们还可能以为，人们的记忆是短暂的——他们今天所发泄的情绪，在几周之后就会消失殆尽。
但领导者们错了。他们没有认识到这件事情的严重性。
在此刻，消费者、员工和社会群体对企业的不满情绪似乎已经升级为愤怒情绪。世界正慢慢从“我不信任你”转变为“我恨你”——广大美国公众对资本主义和资本家深恶痛绝。
最近的统计证明，这些积压已久的不满情绪正逐渐发酵为愤怒。皮尤研究公司（Pew Research）的数据显示，在美国人中，对资本主义持负面看法的比例从2019年5月的33%上升到2022年8月的39%，而Just Capital公司的调查显示，年轻人、穷人和非白人对美国当前经济体系的看法则更加暗淡。2024年盖洛普民意调查（Gallup poll）显示，目前只有16%的美国人表示，自己对大公司有“很大”或“相当大”的信心，而在2001年，这一比例为28%。同时，企业领导者（高管、董事和股东）与客户和员工之间存在严重脱节。哈佛大学法学院2023年的一项治理调查发现，84%的高管认为他们深受消费者信任，79%的高管认为他们深受员工信任，但只有27%的消费者和65%的员工表示，他们高度信任企业领导者。
近年来，许多公司纷纷宣扬，他们从股东资本主义转向了利益相关者资本主义。他们承认，要保证企业和社会的长期健康，仅仅给投资者带来回报是不够的。然而，尽管一些公司在2019年公开承诺支持商业圆桌会议（Business Roundtable）发表的声明，并表示他们将致力于实现这些企业社会责任目标，但根据哈佛大学研究人员的说法，这些公司并未兑现承诺。
关键问题
现在，领导者们是时候退后一步，思考哪些关键失误让我们沦落到如今这般田地：
［ 没有为客户创造价值 ］
各行各业的消费者都发现，他们被迫为较差的商品和服务支付更多的费用。通货膨胀是最近美国总统大选的热点问题之一，许多人将很大一部分原因归咎于企业的逐利行为。处方药价格飞涨、航空公司收取行李费和餐费、日用品账单不断攀升等，这些都让人们感到气愤。而当他们试图与企业沟通时，迎接他们的大多是自动电话代理、在线客服机器人，或者是没有能力帮助他们的接线员。
这种情况下，健康保险和制药行业可能会因为无法满足消费者需求而受到最严厉的批评。但我们不妨看看另外两个近期的例子：波音公司由于削减成本导致其客机出现致命的安全缺陷；而Boar’s Head公司，由于其肉类加工设施中存在卫生问题，引发了一场致命的李斯特菌疫情。
［ 没有为员工创造价值 ］
盖洛普的数据显示，美国工人的劳动参与度已降至11年来的最低点。高管和员工之间巨大的薪酬差距，至少已困扰美国社会十年。
最近，一些企业因创新、以客户为中心的理念和财务成功而备受赞誉（比如一些汽车制造商、酒店，以及亚马逊、星巴克等公司）。在这些企业中，我们也看到了劳工团体与管理层之间日益加剧的紧张关系。同样，工人对雇主的期望与雇主提供的工作条件之间也存在差距。工人们——尤其是千禧一代和Z世代——要求公平的薪酬、灵活的工作安排、成长机会和有意义的工作，而许多公司提供的却是长时间的加班、薪酬不足、工作保障差、有限的晋升前景，以及完全固定或完全不可预测的日程安排。
［ 没有为社会带来价值 ］
十多年来，我们一直在研究使命驱动的公司。我们可以证实，许多创始人、CEO和董事会都在努力开发新的商业模式和战略，希望能带来积极的环境和社会影响，以及良好的治理。
但是，太多公司只是在口头上践行这些理想——以做秀和“洗白”自己为目的——或者无法用实际行动来贯彻他们的良好期望（就像“商业圆桌会议”的签约公司集体表现不佳所显示的那样）。而且，即使有些公司被发现了有不良行为，他们为此所承担的后果也微乎其微。例如，嘉吉公司（Cargill）因砍伐森林、侵犯童工权利、操纵工资和逃税而饱受批评，但它仍然是全球领先的农业综合企业。尽管有证据表明，Meta的内容算法对年轻用户产生了有害影响，但它仍然是世界上最成功的科技公司之一。
如何解决
公司如何有效解决这些关键问题？要知道，同时为客户、员工、社会以及股东创造价值并非易事。要做到这一点，往往需要做出痛苦的权衡或妥协；例如，提高员工工资和使用更环保的原材料可能意味着更高的产品价格。
但是，企业领导者不能回避做出这些决策，也不能将其隐藏起来，不让公众看到。他们必须花时间思考一些最基础的问题：我们的企业为什么存在？如果我们消失了，谁会关心？我们要创造什么价值，如何创造价值，为谁创造价值？这些都不是技术问题。它们是触及了目标核心的问题，思考这些问题能让你更明白，自己该如何建立和维持一家有生命力的公司。
在此基础上，你可以提出更具体的问题，例如：我们认为“公平”的利润率是多少？相对于一线员工，我们的CEO应该赚多少钱？哪些负面的外部因素没有被计入我们的损益，我们该如何解决它们？在很多情况下，你可能需要完全重新思考你的商业模式、薪酬结构、资源分配以及与股东之间的约定。
那些尽早开始讨论这些问题的公司，将获得更多客户和人才的青睐。它们的产品会被认为更值得购买，人才也会认为，自己更值得为这些公司工作。重新思考和改造领导力、组织及其在世界上的地位，这确实需要勇气，但并非做不到。以下三个例子很好地展示了这个过程：
Bühler是一家瑞士家族企业，年收入达30亿瑞士法郎。近年来，Bühler已从一个低调的食品加工机械技术的领导者，转变为行业创新、教育和可持续发展的积极倡导者。该公司制定了一个五年战略，旨在将其整个价值链中的能源、废料和水使用量减半。正如公司的一位资深员工所解释的那样：“过去，Bühler在卖出设备后会告诉客户，‘机器可能会需要一些备件，我们下次见。’而现在，Bühler关注设备的能源影响，会与客户共同设计生产过程，以最小化资源浪费并最大化产出。”该公司还被评为瑞士的最佳雇主之一。
Bühler是如何实现这种转型的？Bühler的董事会和CEO于2010年开始制定新的企业宗旨：“创新让世界更美好（innovations for a better world）”。2016年，公司任命新CEO斯蒂芬·谢伯（Stefan Scheiber）。谢伯不仅在客户［包括百味来（Barilla）、雀巢和Ardent Mills］、供应商（如微软）、初创企业和研究机构中寻找志同道合的合作伙伴，还设立了论坛，让业内同行分享可持续发展的最佳实践，并开始与初创企业合作。他将研发资源投入可持续发展项目，将人力资源转向培养年轻人才。他还宣布了Bühler公司衡量进步的新标准。
谢伯这样描述他的想法：“我们如何以可持续的方式为更多的人生产粮食，（从而）为子孙后代创造良好的生活条件，这在伦理上……社会上……技术上都是地球发展的关键问题之一。能够在这方面发挥作用——哪怕是很小的作用——把科学界、学术界、加工厂、非政府组织和供应商们聚集到这些价值链中，共同寻找解决方案，这是非常有成就感的。”
星展银行（DBS, Development Bankof Singapore）是一家总部位于新加坡的泛亚洲银行，营业收入达100亿美元。2009年，由于客户经理流动率高、自动取款机和分行排队时间过长等原因，星展银行的客户满意度非常低。当时，人们戏称DBS代表“damn bloody slow”（该死的慢）。而如今，星展银行被认为是世界上最受欢迎的银行。
星展银行的CEO皮尤什·古普塔（Piyush Gupta）分三步实现了这一转变。首先是调整公司方向。公司致力于以客户为中心，发布新的服务口号（尊重客户、易于打交道、值得信赖——respectful, easy to deal with, dependable）、设立“节省客户时间”的目标以及更多地关注“客户旅程”思维。古普塔的第二步是数字化转型——同样是为了更好地服务客户，同时确保员工不被落下，避免了自动化和裁员，转而注重员工技能提升。古普塔说，他的目标是把“羊变成狼”。最后，古普塔的第三步是推动可持续发展。这不仅仅是“做好事”，而是实施一项聪明的战略，涉及更具包容性的银行业务、为可持续发展而非碳密集型企业提供融资，以及推动具有社会影响力的项目。星展银行的新目标和使命是成为“建设更美好的世界的最佳银行”。
古普塔指出，星展银行的投资者最终会从中受益：“从长远来看，对股东有利的事情，就是确保你所做的事情对国家、社会、社群和员工也有益……你之所以存在，是因为社会认为你有价值。如果……社会认为你不必要或你没有带来价值，你就无法生存。”
Veeva Systems是一家总部位于美国的云软件供应商，专注于生命科学行业。2021年，它成为首家转型为公众利益企业（PBC, Public Benefit Corporation）的C类上市公司。虽然它仍然是一家盈利性实体，但作为PBC，它在法律上必须平衡多方利益，包括员工、客户、社会以及股东的利益。
正如其CEO兼创始人彼得·加斯纳（Peter Gassner）在2020年的一封信中所解释的那样，此举是“将公司章程与我们‘以价值观为基础’的运营方式对齐……它向客户清楚地表明，我们的目标将保持一致。同时，它还向我们的员工和候选人传达，Veeva是一个可以让他们放心地为之付出、感到自豪的地方。”他随后说：“我们相信，社会效益和经济效益是相辅相成的，一直以来，我们都以长远的眼光经营着。我们认为，为客户、员工和社会做正确的事，最终也能为投资者带来最好的成果。”
目前，Veeva为达到其PBC目标的举措包括：通过Veeva数字化临床试验平台实现更快、更低成本、更具可及性的临床试验；允许第三方（通常是竞争对手）访问专有数据和产品，从而支持客户选择并消除竞争障碍；以及提供具有高度发展和晋升潜力的工作机会、公平且具有竞争力的薪酬和福利、灵活且无苛刻限制的工作地点等。预计到2025年，Veeva的员工人数将从2021年的5千人增至2025年的1万多人。
这些例子表明，即便是在复杂行业中经营的公司——其利益相关者多种多样，相互竞争——公司仍然有能力同时为所有利益相关者（客户、员工、社会和股东）提供价值。研究表明，这样做可以带来长期利益：根据德勤公司的数据，这些值得信赖的公司的业绩比同行高出400%。
因此，我们鼓励更多公司效仿Bühler、星展银行和Veeva的做法。布莱恩·汤普森的谋杀案以及公众对此的反应揭示了人们对资本的愤怒情绪，这让许多企业的领导者们措手不及，且这种情绪不会很快消散。现在，让我们清醒过来，在悲剧再次发生之前解决这些问题。
注：特伦斯·麦克穆伦（Terrence McMullen）和露西亚娜·西尔维斯特里（Luciana Silvestri）为本文的研究做出了贡献。
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院的保罗·R·劳伦斯1942级MBA商业管理学教授。他是《深度使命：高绩效公司的核心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies ）的作者。艾莉森·比尔德是《哈佛商业评论》英文版的执行编辑，同时也是HBR IdeaCast播客的联席主持人。她曾在
《金融时报》担任记者和编辑。作为两个孩子的母亲，她尝试（并有时成功）将管理学的最佳实践应用到家庭中。
兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati） 艾莉森·比尔德（Alison Beard）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校