新冠疫情刚暴发时，许多董事会都以为，可以等到风暴平息后，再进行CEO交接。但五年过去了，很显然短期内这场风暴对经济的影响不会“过去”。在这个动荡的环境下，传统的预测模型纷纷失效，董事会在规划继任时遇上了困难——而实际上，许多规划都做错了。这是我们史宾沙（Spencer Stuart）团队在研究美国和欧洲主要股指公司的CEO交接后得出的结论。
总体而言，董事会通常在规划继任时会表现出三种尤其有问题的做法。第一种错误做法是逃避决策。自2020年以来，标普（S&P）500指数公司的CEO交接率下降了13%，且过去四年中有三年处于十年来的最低点。这背后的逻辑似乎是：不应在风狂雨骤时更换船长。但显然风雨仍将继续，等待便也毫无意义。董事会无所作为只会向组织传递适得其反的信号——现在可以躺平不动，而不是积极求变。一旦持此种心态，公司便会错失良机，没法引入新想法，或传达工作重心的转移，更难以创造发展动力。
第二种错误做法是，即使董事会做出了换届决策，他们依然会让卸任的CEO留在其他岗位，来两头押宝。2020年以来，美国约有一半的CEO交接，董事会都保留了卸任CEO的执行董事职位，高于2015年的27%。这不一定是件坏事。如果处理得当，可以在动荡时期提供一种延续性，并把前任CEO的宝贵专业知识留在公司内部。但这种做法通常弊大于利，因为会削弱新领导的权威，员工也分不清决策到底由谁发起。这还可能表露出组织的犹豫不决，企业内外也会质疑新CEO是否真正获得了董事会的信任。
最后一种错误做法，是在招聘新CEO时过于看重经验。一些CEO的“回旋镖式任命”为人所津津乐道，比如迪士尼的罗伯特·艾格（Bob Iger）、杜邦的溥瑞廷（Ed Breen）、瑞银（UBS）的塞尔吉奥·埃尔莫蒂（Sergio Ermotti），以及联合健康集团（UnitedHealth Group）的史蒂夫·赫姆斯利（Steve Hemsley）。除此以外，越来越多的董事会避免任命新人CEO，而是更青睐那些有经验的人选。仅2024年，标普1000指数公司中新上任的CEO有近1/4曾在另一家上市公司担任过最高职位。标普500指数公司招募的CEO中，有经验的人选也占据了较高比重，甚至历史占比最高的前四年中，有三次都发生在过去五年，而2023年更是达到了22%的历史最高点。在欧洲主要证券交易所上市的公司中，也体现出类似的增长趋势，其中2024年有CEO经验的候选人占全部招聘的近20%。
然而，在动荡混乱的时代，这种思维定式对公司无益。为什么？因为经验丰富的CEO常常过于依赖曾经奏效的策略，过分关注成本削减，比新手CEO适应性更弱（详见本刊2021年1月刊文章“新手CEO表现更出众”）。
本文基于我们对CEO交接的广泛研究，以及针对全球各地的董事会和CEO的咨询经验，尝试探讨为什么“稳妥”的交接方式实际上充满风险，且往往适得其反。接着，我们将介绍三种重要方法，可助力公司从CEO的选择中获得战略优势。
三大风险
如今，CEO最重要的不是经验的深度，而是广度，尤其看重他们在组织变革、失败和复苏方面的经验。如果董事会聘用的领导者不熟悉这些挑战，就会让公司面临三种潜在问题——策略僵化、文化停滞和任期缩短——从而削弱竞争力。
策略僵化。拥有多年经验的CEO往往很擅长把公司的现状归于某一种模式。但当市场变化不定，或是出现了不确定的新情况时，模式识别（pattern recognition）可能成为一种负担。一套既定的策略会限制CEO的能力，让他们难以察觉新的威胁和组织需求，抓不住非传统的机遇。特别当他们的经验源于一个截然不同的环境时，领导者很可能做出过时的判断，错过关键的信号和信息。
例如，一位能力出众的高管之前在高速增长的科技公司任职，在接任行业内另一家私募股权投资公司的CEO后备感挣扎。董事会希望他推动新数字产品的开发，并将公司业务转向订阅模式，从而创造可预测的经常性收入。单看过往经历，这位高管就是理想人选，因为他具备数一数二的产品开发以及订阅模式的相关经验。但他在前公司所磨炼的策略，却让他有了危险的盲点。
他的上一家公司规模庞大，采用矩阵式管理，存在许多虚线汇报关系。他很少直接负责公司业务，也没有创造利润增长的经验。新上任后，他很快领导制定了新的数字产品路线图，却难以统筹财务和运营团队，因此无法实现新产品的商业化。当改进后的数字产品未能转化为增长的收入时，董事会从企业外部另找了位高管取代了他。相比之下，新CEO更注重商业导向，曾带领企业重整旗鼓，且具备更全面的管理能力。
归根结底，董事会不能简单地只看经验，而是要问：针对我们公司的具体情况以及将要面临的关键挑战，我们需要CEO做些什么？
文化停滞。精通传统运营模式的领导者可能不太愿意挑战既有观念，或适应新兴的商业现实。如果上一任CEO的任期很长，导致整个企业的文化、体系和流程都顺应了他的风格和喜好，就会形成很大问题。而要是上一任CEO继续留任执行董事，问题就更加严峻。
例如，一家欧洲消费品公司因业绩停滞不前，企业文化不和谐，而辞退了长期任职的CEO。然而，他被董事会留任为执行董事，对产品开发继续保有重大影响。新上任的CEO意识到组织需要强调纪律和投入，尤其是在产品创新部门，但由于前任CEO的巨大影响——他不断质疑决策，激化了企业文化中的对抗情绪——继任者缺乏战略自由，无法取得任何进展。公司的股价持续下跌，两人的关系日益紧张，一年后，继任者决定离职。
任期缩短。和新手相比，资深CEO通常不会在一个岗位待太久。平均而言，标普500指数公司中首次上任的CEO会比资深CEO任期长将近3年（前者任期为9.5年，后者为6.7年）。2024年，资深CEO的平均任期降至4.6年，是过去10年中第二短的纪录。
部分原因是，一些董事会在选择CEO时会采用“章节式”的思路，即一名CEO只会带领公司度过特定的发展阶段，而并不期望每位CEO都必须任职10年以上。然而，大多数董事会只是被动地这样做，缺乏整体规划。这会导致一种意料之外的“断奏”效应：每位新CEO都会在上一任的措施尚未完全奏效时，就转换新的工作重心。
一家美国零售企业就因此苦苦挣扎：多位CEO任期较短，没能就长期的全局规划达成一致，从而带来负面影响。为了在和线上零售商的竞争中重新定位，董事会聘请了一位资深商品主管来引领公司转型。这位新CEO具有提振销售增长的亮眼履历，上任后便迅速实施了之前屡试不爽的策略，包括打造自有品牌、减少折扣等。可这些举措非但没有引来新客户，反而疏远了公司的核心客户，他们对会员计划（loyalty program）的变动以及喜欢的产品与品牌的下架感到失望。最后，企业的销售额未达预期。三年后，董事会又请来了一位新CEO，他彻底扭转了公司方向，停掉了许多自有品牌系列，转向热门的国民品牌。这种急剧变化让许多客户不明所以，纷纷转向竞争对手，再也没有回来。而这家零售企业也未能再恢复其市场份额。
战略优势
董事会不应在选择CEO时追求安全稳定，而应视其为获得竞争优势的机会。我们找到了三种方法来实现这一目标：采用平衡风险与收益的领导者选拔框架，通过“不停歇”的继任规划来提高CEO培养工作的优先级，以及重新设置选人标准。
平衡风险与收益。当领导层的变动还很遥远时，董事会往往更有变革的兴致。他们会对企业的未来做更长远的打算，也会考虑拥有独特背景和更大上行潜力的领导者——通常这种潜力也代表了企业的未来——甚至可能考虑知名度不高但潜力巨大的候选人。可是，越临近CEO交接，董事会就越顾虑重重，很可能固守现状，从而将招募没有CEO经验的候选人视为一步险招。因此，他们最终会偏向更传统、更符合预期的人选。
这种倾向可以理解，但会带来局限。体育赛事中也存在类似情况：比赛快结束时，领先的球队常常会改变战术，采取“预防性防守”（preventive defense），尽量让自己不输球，而不是想着怎么赢球。然而，这种战术转换常使球队浪费了领先优势，最后输掉比赛。
在动荡的市场中，彻底的变革至关重要，而选择一个“稳妥”的领导者可能反而带来重大的长期风险。对董事会而言，关键在于对公司和CEO所处的生命周期有清晰的判断，然后确定与当前情况相匹配的人选。
我们合作过的一家公司在这方面做得很好，他们建立了一种稳定的换届节奏：当公司需要大胆变革时，他们会聘请一位变革型CEO；变革完成后，他们便会更换人选，聘请一位运营和执行方面的专家来巩固成果；当企业再次需要重大变革时（这往往在所难免），他们也会重新聘请变革型CEO。不同于领导层被动换届会导致的“断奏”效应，这种种举措都是有意为之，具备战略基础。另一些董事会，虽然认识到求变和求稳需要周期交替，却试图找到一个能同时兼顾两头的人选。然而，这样的人才非常罕见，于是，董事会很可能招来一个两样都行，但都不算出类拔萃的领导者。这就是为什么我们合作的那家公司会采用交替招聘的方法。
企业大胆转向，需要有勇气的董事会，特别是当眼下没有危机时，就更要下决心未雨绸缪。只要深思熟虑，大胆的举动也可以带来丰厚的回报。我们合作过的一家欧洲金融服务公司就是最好的例证。这家公司的董事们认为，虽然业绩整体稳健，但表现逐渐偏离预期。组织开始变得故步自封，虽然有亮眼的资产负债表和平稳的增长，但没有拓展新市场或新业务线的计划。在董事会表达了这一看法后，在任的CEO决定离职，激起了安于现状的投资人和分析师的强烈抗议。董事会在面向欧洲各国寻找继任者时，也考虑过许多拥有传统金融服务背景的候选人，包括几位已证明自己能力的CEO，但最终还是选择了一位富有创意与主见的投资银行高管。他拥有丰富的并购经验，能够重新给组织带来活力，设定新的增长目标。上任后，这位新CEO率先发起了一系列大规模的收购，重塑了公司文化，创造了远超同行的增长。市场也对此做出回应，短短几年，该公司的股价上涨了6倍。
提高CEO培养工作的优先级，规划继任“不停歇”。公司应有意识地培养领导者，提供多元化、非线性的角色和任务，以培养他们的韧性与适应力。对待人才，应该像在棋盘上排兵布阵一样，把高潜力高管安排到不熟悉的环境中，锻炼他们在经验以外的能力。核心理念是，让领导者在掌握了很多专业知识后，依然能保持初学者的心态。很多工作（例如轮班、危机模拟或是与利益相关者打交道）都能塑造高管的领导力，让他们学会模式识别又不拘泥其中。
董事会还必须努力扩充公司的“高管人才池”，搭配具备不同背景、视角和思维方式的领导者。在信息透明和任人唯贤的企业文化下，董事会能扩大选择范围，做出更大胆的押注，而不是被迫安于稳妥的人选。然而，要想做好人才选拔的前期准备，有合适的人选还不够，还需打破成见。正如一位董事长所言，最好的换届程序要“试探规则的边界”。也就是说，董事会不应排除那些并不完美符合标准但拥有其他过人能力的候选人，不管他是来自企业内部还是外部。高瞻远瞩的董事会能保持开放的心态，会思考候选人的独特背景在CEO的位置上能带来什么，而不会过分执着于曾经奏效的模式。于是，在选择CEO的过程中，董事会能渐渐明白什么样的领导力是公司真正需要的，而他们往往会发现，答案不是最初设想的那样。这需要董事会能够预判，候选人的领导风格能否与现有团队适配，并能看出谁可以释放组织内尚未开发的潜力。
我们合作过的一家公司，其提名委员会定期会考察公司前100位领导的进步情况，并致力于推进他们的职业发展。有潜力的高管可能会被调往澳大利亚或瑞士等地，全权管理那里的业务。像这样的市场，规模足够大，可以让人锻炼关键的通用管理技能；但也足够小，即使失败也不会造成重大风险或影响。
微软在培养其现任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）时，便采用了类似的方法。在成为CEO之前，纳德拉曾在公司的多个部门轮岗，包括云服务、商业对策事务部和研发部门。2014年被任命为CEO时，他面临着在急剧的产业动荡中，重振微软的挑战。他在多部门工作的背景，使他能够打破公司以Windows为中心的传统模式，转而发展云服务和订阅模式。同时，他在公司内部接触过各种人才，从而能打造一个多元的领导团队，将新战略落实执行。董事会敏锐看出，他的适应力和建立强大高管团队的能力是彻底改变微软的关键——而纳德拉也证明了，自己就是绝佳人选。
重新设置选人标准。董事会不应受制于“过去”的选人标准（比如注重行业专长、CEO过去的履历或财务业绩记录），而应建立“面向未来”的标准，去关注领导者的适应力、创新力和长期战略愿景。在急剧变化的复杂时代，最卓有成效的领导人选必须是头脑灵活的思想家，能够解决模糊的问题，带领团队走出不确定性，并建立起组织持续变革的能力。
这也就是所谓的“高管智商”（executive intelligence）。高管智商指的是实时决策、处理新信息以及调整方向顺应变化的能力。它体现在领导者如何提问、质疑（他人或自己提出的）假设、调和对立观点，以及如何带动团队。领导若有高管智商，便能很好地担起更大、更复杂的责任，或是在极其不同的环境中，在既有策略与人际关系不再适用的情形下，依然能够表现出色。一些工作能检验领导者如何应对新挑战或不同的利益相关者（例如外派到别的国家、主持变革计划），也可以很好展现他们在该领域的优势。
此外，董事会还应该寻找另一个关键技能——号召力（followership），即在组织内外激发他人的能力，通过清晰的愿景、称职的能力和真诚的联结，感召他人自愿地为共同目标而努力。
董事会应该考虑，哪些候选人锻炼出了新能力，带领团队完成了重组或裁员等挑战，以及在不熟悉的环境中动员团队取得了成果。他们可以更深入地挖掘候选人的履历，获得更全面的图景，看到一项项成果背后的行动、行为以及思维模式，这往往比成就本身更能表明，该候选人是否是成功之选。
这些特质，在一家媒体公司的董事会决定CEO人选时，成了重要的考量因素。当时，该公司正面临数字化的冲击，两位最终候选人中，一位是媒体行业的资深人士，另一位则来自行业外。前者能够十分熟练地从现有业务线中获取强劲的现金流，董事会认为，这能为公司转型筹集所需的资金。但同时他们也意识到，公司未来的增长必须依靠新的收入来源，如数字广告、订阅、电子商务和数据变现——而这些则是行业外候选人更擅长的领域。
起初，几位董事仍在犹豫，是否该让这位尚未证明自己的行业外人士执掌公司。然而，在评估后发现，她拥有非常高的高管智商，展现出强大的概念性思维能力、察言观色与情绪反应的能力，以及根据新信息调整自己行为的能力。这些特质让董事们相信，她能在快速变化的商业环境中胜出，并且凝聚企业内外的利益相关者，随她共同奋斗，革新长久以来的惯例，推动企业文化进步，并利用年轻人喜欢的新平台来改善客户旅程（customer journey）。
他们押对了。在新CEO领导下，接下来的几年里，公司实现了向数字化产品的加速转型，并成功将业务范围扩展到了年轻受众。
选择对的CEO，在当下不能只看运营能力的好坏或是否沉稳可靠，还要看是否具备三大特质：韧劲、魄力和全面（resilience, reinvention, and range）。这个时代注定动荡不安，也无法预测可能的拐点，因此董事会必须放弃优先求稳，转而选择适应力强、灵活应变的CEO。这意味着要超越候选人过往的资历和成功，去评估他们如何思考、如何调整方向以及带领团队走出不确定性。
在最成功的董事会眼中，选择CEO不是规避风险的防御性举措，而是一次战略机遇，一旦押对人选，就能带来增长、创新和转型。适应力不再是软技能，而是未来长期领导力的硬通货。
克劳迪厄斯·A·希尔德布兰德是史宾沙的咨询顾问，也是《CEO的生命周期》（The Life Cycle of a CEO，PublicAffairs，2024）的合著者。
凯特·赫莉 是史宾沙的咨询顾问。
乔凡娜·加利是史宾沙的咨询顾问、董事会成员，是公司在欧洲、中东和非洲的董事会与CEO业务的负责人之一。
克劳迪厄斯·A·希尔德布兰德（Claudius A. Hildebrand）凯特·赫莉（Kate Hurley）乔凡娜·加利（Giovanna Galli）| 文
Gemini | 初译 赵为易 | 编校