与商业领袖交流时，我们总试图弄明白一个问题：面对所有优先事项和每日有限的时间，你如何选择该投入哪些事务？
CEO们有一个普遍共识：高层领导者应该专注于“做什么”，即使命、愿景、战略、目标、分配资源以及组建一支能力匹配的团队。为确保有充足时间处理这些高级事务，他们必须将日常运营决策，即“如何做”，放权给下属。管理学界最具影响力的思想家德鲁克曾写道：“管理者不应是手艺人，而应是建筑师。”在本文作者之一尼廷主持的哈佛商学院新任CEO研讨班上，教授们同样告诫学员要超越执行层面，聚焦宏观大局。他们强调：“要成为真正的CEO，就必须停止像首席运营官那样工作。”那些过度深入执行细节的领导者，通常会被批评为“微观管理者”。
然而，当我们研究一些世界一流企业时，却观察到了一套相反的行为模式。在这些公司里，CEO与高管们极度关注“如何做”，也就是员工开展工作的具体方法。他们投入大量时间观察中层管理者及一线员工如何工作，并着力设计系统、以身作则地树立行为规范，以此引导员工的工作方法。
为了撰写本文，我们对四家业绩卓越的企业——亚马逊（Amazon）、丹纳赫集团（Danaher）、励讯集团（RELX）和丰田（Toyota）——进行了深入研究。我们实地走访了它们的工厂，采访了20多位高管，并研读了大量关于其成功因素的文献。表面看来，这四家企业甚少有共同之处：它们分属不同行业，地跨三大洲，历史背景也各不相同，涵盖了家族经营、创始人主导及职业经理人管理等多种经营模式。其中一家诞生于互联网时代，一家创立于20世纪80年代初，另外两家拥有逾百年历史。
这些企业的共同点在于，其领导人在“CEO最应当重视什么”这个问题上持反传统观点。我们的研究特别聚焦于几位领袖：杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），他创立了亚马逊并在此后27年间始终掌舵；拉里·卡尔普（Larry Culp），他在2000年至2014年领导丹纳赫集团，随后于2017年至2024年成功引领通用电气（GE）实现惊人逆转，并担任GE航空航天公司CEO至今；埃里克·恩斯特伦（Erik Engström），他自2004年起执掌励讯集团当时最大的业务部门，并于2009年出任集团CEO；丰田英二，他在20世纪60到90年代领导丰田汽车（于2013年逝世）。这几位领导者摒弃了CEO主要负责分派工作的管理模式，他们认为最高领导者应该是塑造企业工作方式的关键人物。
诚然，许多CEO都声称自己重视执行。但高绩效企业领导者的与众不同之处，在于他们对行为与系统的持续且细致的关注。他们并非事必躬亲，也不会越俎代庖。相反，他们扮演着“老师”与“系统构建者”的角色：他们深入工作现场，目的不是施加控制，也不是要亲自做出每个决策，而是为了树立标准、锤炼解决问题的能力，并建立行为规范，从而使他人能够在自律的前提下自主行动。他们不随意干预，而是悉心指导；不轻易否决，而是着力提升；不垄断决策权，而是教会他人如何独立做出明智决策。他们的参与不会削弱团队能力，反而能激发活力。并且这一切都是目标导向的，那就是构建一个即使他们不在场也能可靠运转的系统。
本文将深入探讨这些企业领袖如何创建和维系这样一种系统与文化：领导者将“如何做”与“做什么”置于同等重要的位置。我们将展示他们为实现此目标所运用的具体方法、辨析对细节的执着关注（正向）与微观管理（负面）之间的区别。同时，我们还将审视这种对“如何做”充满热情的运营文化，如何成为一种被低估的、可持续的竞争优势源泉。
在研究过程中，我们总结出了可资指导“亲力亲为”型领导者的五项核心原则。下面逐一介绍。
执着于衡量客户价值的指标
励讯集团是一家拥有两百年历史的伦敦企业，前身为励德-爱思唯尔（Reed Elsevier）集团。1995年，《福布斯》杂志曾预测该公司的商业模式将使其成为“互联网的首个伤亡者”。然而事实上，自恩斯特伦担任CEO以来，励讯集团（2015年更为现名）已转型为一家技术驱动的信息与分析巨头。伦敦证券交易所去年更将其评为富时100指数创立40年来表现最佳的股票。
恩斯特伦在执掌励讯之前曾是麦肯锡顾问及两家出版社的高管。他实现励迅转型的方法，是教导每一位员工都要执着于“客户价值”，也就是客户从使用产品中获得的实际收益。20年来，他反复追问：我们的客户如何衡量价值？我们如何得知？我们又该如何衡量客户获得的价值？客户使用我们的产品如何改善了他们的经济效益？我们如何确知客户因我们的产品获得了多少改善，并且如何知道我们的产品在这些指标上优于客户的其他选择？
企业谈及客户指标时，往往关注的是获客成本、客户留存率、终身价值及平均交易金额等数据，这些指标反映的是客户能为公司带来多少利益。相反，我们所研究的这些痴迷于“如何做”的CEO们，专注的衡量指标是能为客户创造哪些价值。看看亚马逊的两个例子。许多公司宣称自己提供低价，但贝佐斯要求他的团队必须真正做到价格最低，并专门组建团队开发程序，持续追踪亚马逊与竞争对手在1 000种商品上的价格。一旦发现竞争对手降价，该系统便会自动调价。这确保了亚马逊能始终如一地提供客户所需，也就是海量商品中的最低价格。贝佐斯还意识到，快速可靠的配送服务对网购消费者来说至关重要，因此他指示团队开发系统，精确测量每个包裹从下单到送达的耗时，并让订单履行团队对此负责。这一做法助力亚马逊将配送时效不断缩短，从一周到两天，有的甚至只要几个小时。
深度关注公司如何为客户创造并交付价值，是我们研究的这些领导者行为活动的基石。在我们的访谈中，组织内部成员并不会将这种对特定细节的关注视为微观管理。恰恰相反，它让员工清楚明白地知道自己该干什么。当领导者亲身示范自己极度重视客户最关切的事项时，关注细节便成为每位员工共同遵循的规范，而这实际上扩大了一线员工的决策自主权。
构建工作方法论
亚马逊创立于1995年，到2003年已是一家大公司。它既是互联网泡沫破裂的幸存者，也是那个时代的宠儿。然而在公司内部，员工们已经察觉到一些令人担忧的迹象：公司正变得迟缓且官僚。一位工程师高管曾在当年的备忘录里写道：“对我们许多人而言，亚马逊感觉更像陆地板块，而不是F-16战斗机。”这句坦率的评语，连同其他决策迟缓的迹象，促使贝佐斯及其副手里克·达尔泽尔（Rick Dalzell）和杰夫·威尔克（Jeff Wilke）重新思考产品团队的工作方式，把速度作为不懈的追求。（信息披露：本文作者之一斯科特曾于1997年至2002年担任亚马逊董事，且仍持有其股份。）
贝佐斯是同辈商业领袖中被充分分析的一位，其独特的人生背景深刻影响了他的管理风格。他成长于一个热衷动手捣鼓的家庭，学习工程专业，并曾任职于纽约一家以细节为导向的对冲基金，而后才去往美国西岸创立在线书店。创业初期他亲力亲为，既动手组装办公桌也亲自打包快递。即便在亚马逊壮大后，他仍坚持深入业务，找出并清除阻碍团队效率提升的壁垒。他重新设计了工作流程，打造出一套系统，由独立、脱钩的团队构成，这些团队遵循的工作方法（即“如何做”）与过去的亚马逊和其他大型科技公司的惯例截然不同。例如，多数软件公司要求团队共享代码以提高效率；而为提升开发速度、减少依赖，亚马逊反其道而行：其软件团队可自由选择是使用通用服务，还是创建自有的代码模块。这虽会导致重复劳动和用户体验的某些不一致，但贝佐斯对此的解释是“两个总比没有好”。
亚马逊的某些管理创新已广为人知。例如，团队遵循“两个比萨规则”，将团队规模限制在两个比萨能喂饱的人数以内（通常不超过8人）。PPT演示被明令禁止，因为会致使参会者陷入被动思考；取而代之的是，亚马逊要求所有提案必须以叙述体备忘录的形式撰写，长度不超过6页，以便呈现比PPT演示更深入的思考。在所有与会者仔细阅读备忘录后，会议将进行一场无上下级限制、畅所欲言的辩论，鼓励大家发表尖锐意见，目的是彻底审视一切。在卸任CEO之前，贝佐斯本人参与了数百场此类会议。在亚马逊，每个人都不能干等着CEO拍板，他们要积极发言、提出不同意见，就算对面是贝佐斯或其继任者安迪·贾西（Andy Jassy）也一样。一旦做出决定，CEO便会支持确定下来的前进方向。同时CEO心里也有数，大多数结论都是暂时的，会随着新信息而调整。这就是亚马逊所谓的“双向门决策”（two-way-door decisions）。
这正是我们所说的“领导者构建工作方法论”的含义。它无关调整组织架构图，而是要将决策权向一线倾斜，并为一线团队提供便于其采取行动的工具和框架，包括客户价值指标、有逻辑的备忘录和实验规程等。这是一项艰难的工作，因为它往往要求领导者放弃掌控，重新授权、减少审批环节、消除拖慢团队效率的摩擦因素。如果能把这项工作做好，就能提升企业运转的速度、清晰度和自主性，这正是亚马逊作为一家巨头企业，仍能持续快速推出创新产品与服务的原因所在。
我们研究的四位领导者都认识到，一线团队是为内外部客户创造和交付价值的关键。他们将设计工作流程视为个人使命，旨在让员工获得所需的工具和支持，并扫清阻碍、提升效率，从而充分赋能团队。
用实验做决策
要想真正理解丰田这家企业，可以将它看作一个从生产线到CEO办公室，由层层嵌套的实验构成的系统。这一经营方法源于丰田英二和大野耐一在二战后发展出来的“丰田生产方式”（Toyota Production System，缩写TPS）。这一体系建立在两大支柱之上：一是持续不断地“改善”（精益），推动着丰田人对更优工作方式的不懈追求；二是“尊重人性”，让员工和供应商能更好地贡献自己的创造力与判断力。由此形成的系统既高效又极具人本关怀。其中一项核心原则是：决策不凭职位高低或个人直觉，而是通过实践检验。这不仅能产生更优决策，也促使各级领导者保持谦逊的学习态度。从一线工人到高管，每个丰田人都应当能提出想法，并通过结构化的实验对其进行验证。
丰田公司会指导一线工人重新设计自己的工作流程，而这在其他公司通常是专家或管理者的职责。正因如此，参观丰田生产线的人常会惊讶地发现，货架和夹具是由轻质塑料管而非重型钢材制成。选材重点不在于经久耐用，而是要灵活适用。丰田希望工人能轻松改造他们所使用的设备。
丰田的工厂经理会将自己的方案与下属提出的备选方案一同测试，验证哪种方法实际效果更好。即便是丰田的CEO，在条件允许时也会实际测试自己的想法。20世纪80年代，当丰田英二想要评估丰田能否在美国制造汽车时，他并未直接做出战略宣告，而是进行了一项实验。他说服通用汽车重开一家位于加利福尼亚州的已停产工厂，并且让丰田来管理。这项实验取得了成功，进而促使丰田在肯塔基州建厂造车。
这种对实验的执着塑造了丰田的企业文化。史蒂文·斯皮尔（Steven Spear）和H·肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）在1999年《哈佛商业评论》探讨丰田生产方式的文章中指出，“科学方法在丰田已根深蒂固”，它阻止了公司内部出现“命令与控制”式的管理关系，转而“激励员工和管理者投身于实验活动，这被公认为是学习型组织的基石”。
这也可以解释为何亲力亲为的领导者不算是微观管理者。当CEO参与测试一个想法，要求以数据说话而非以职务压人时，他们是把团队提升到了自己的层级，而不是越俎代庖。真正的权威并不来自谁的看法，而是来自证据。
领导者要授人以渔
每年有几个周日，100名丹纳赫的高管会从全球各地飞抵公司指定的某个地点。这些领导者来自不同的业务单元和职能部门，但在接下来的一周里，他们将专注于完成同一组任务。
这是什么秘密项目吗？还是应对危机的紧急行动？都不是。这只是丹纳赫一项标准的实践培训课程。高管们被分成10个小组，每组10人，分别负责运用丹纳赫的精益（kaizen）方法解决一个真实的业务难题。从周一开始，各团队遵循结构化的精益步骤：了解客户及其需求、观察并理解问题、通过数据分析根本原因、通过头脑风暴寻找对策并进行快速原型验证。到周五上午，每个团队都将把解决方案付诸实施并衡量结果。培训周的目的不仅仅是解决问题，更在于学习和传授丹纳赫关于“如何做”的系统方法论。
从外部招募的丹纳赫高管到任后，并不会立即接手受聘职位，而是要先参加为期两个月的沉浸式训练营，深入学习丹纳赫的工具包，其内容涵盖客户心声、价值流图、标准作业、方针部署以及通过“精益”解决问题等概念。正如卡尔普所言：“我们要求事业部总裁必须掌握‘如何做’，这样他们才能向下属传授‘如何做’。他们不应对下属说‘去做吧’，而应该说‘跟我一起做’。”
这种区别在会议中就能感受到。从丹纳赫拆分出来的福迪威（Fortive）公司CEO吉姆·利科（Jim Lico）这样描述：“设定目标很容易，比如把销售增长目标定在9%，而不是6%。难的是传授并让下属真正学会实现这一目标的方法。”如果利科花6个小时开业务复盘会，可能只用30分钟评估财务数据。“其余时间都花在运用各种工具来提升业务。”他说。
在接受访谈时，卡尔普描述了他在通用电气采用的相同方法。他认为，亲力亲为、深入一线的作风绝不能随着时间推移而丢掉。他说：“太多领导者将这类工作视为自己职业发展中的一个阶段，但最优秀的领导者不这么看。他们明白，真正的乐趣在于和团队并肩作战，亲身实践。作为CEO，你可以选择如何分配自己的时间。很多相关方会极力索取你的时间，你必须应对他们，但绝不能让自己偏离重心，必须始终扎根于组织真正的日常工作之中。”
追求“更好、更快、更便宜”，年复一年，永无止境
CEO亲自推动并以身作则的持续改进，是我们所研究企业的一个决定性特征。在励讯集团，恩斯特伦将这种精神凝练成一条看似极简的座右铭：“更好、更快、更便宜，年复一年，永无止境。”但让励讯脱颖而出的并非这些文字，而是其背后的纪律。恩斯特伦要求所有团队坚持不懈将这一理念转化为可衡量的成果。无论是为保险公司提高欺诈检测率，还是为律师缩短得出法律见解的时间，各团队都必须证明，每一次迭代如何比之前为客户创造了更多价值。由于标准在不断提高，每一次成功都成为下一轮改进的基准线。
这些领导者摒弃了“转型”逻辑，即依靠偶发的英雄式干预来提升绩效的观念。他们不追求一蹴而就的突破，而是致力于构建让持续改进成为常态的系统、习惯和规范。
丰田甚至避免使用“解决方案”一词。在他们看来，问题不是被“解决”的，而是要通过不断推出的对策和干预措施进行“管理”，而这些措施本身也始终有待完善。其背后的思维方式是：任何改进措施都还有提升的空间。“转型”思维的危险性就在于，它假设改进工作终有完结之日。
这些领导者都深信，如果不致力于持续改进，企业终将陷入不得不“转型”的困境。就好像等身材走样了才去健身房，那就不是练几个星期能瘦回来的事情了。这些公司坚持每天锻炼自己“改进肌肉”，故而能始终保持良好状态。
卡尔普将这一理念深植于丹纳赫业务体系的架构之中。精益项目、结构化的问题解决、运营评估以及领导轮岗，都融入公司的运营节奏之中。学习，并非一项临时项目，而是被嵌入工作方法论。最终，丹纳赫形成了这样的企业文化：改进不是偶发事件，而是系统性的、自我持续的常态。
丰田以其“精益”和“反省”的实践完美诠释了这种方法。领导者以身作则，主动暴露小失败，提出探究性问题，并利用每一个问题来尝试改进整个系统。这种不设防的反思非但不是领导者的弱点，反而是一种能让公司日益精进的强大力量。
在亚马逊，贝佐斯构建了能够支持常态化学习的基础设施，打造出快速、低成本且可扩展的体系。他的座右铭，“失败与创新是不可分割的双生子”，已通过A/B测试流程和实时数据看板实现了制度化，其结果是带来了改进的复利效应。
在这些企业里，持续改进并不是一件需要完成的任务，而是他们工作的方法论，而且始于最高层。
为何这种方法难以复制？
几十年来，丰田一直欢迎外部人亲临其工厂，实地考察其生产体系。贝佐斯在致股东信中，也极透明地阐述了亚马逊的管理哲学。卡尔普在卸任丹纳赫CEO后、执掌通用电气前，曾在哈佛商学院任教，分享了支撑丹纳赫卓越业绩的领导力原则。这些领导者并未对自己的方法保密，反而不遗余力地广而告之。
然而，鲜有公司能成功复制他们的方法。原因何在？
部分答案在于我们如何定义CEO的角色。在大多数组织中，CEO的工作依然是阐述愿景、制定战略、分配资源并组建精干的团队。这些职责固然重要，但它们都建立在一个隐含的前提上：CEO只有超脱于具体运营事务之上，才能创造最大价值。即使领导者认识到深入一线的好处，他们也常常束手束脚，有时受制于组织规范，有时迫于董事会的期望，抑或是自己不愿意改变熟悉的行事模式。
要从传统管理模式，转向将CEO视为执行系统的总架构师和行为榜样的新模式，需要的远不只是行为上的改变，还需要重新定义领导力这个概念。这是对根深蒂固的管理思想的一种挑战。想要改变这种身份认同绝非易事，对那些熟练掌握传统管理模式而跻身高位的领导者来说尤为困难。
另一个挑战在于，在宏观与细节之间自如切换是一种极为稀缺的能力。我们所研究的领导者懂得如何深入具体事务而不迷失其中，懂得如何参与一线工作而不削弱基层的主动性。他们砥砺自身，能够洞察看似细微的执行方法与宏观成果之间的关联。他们做事不会浅尝辄止，深入细节时都带有明确意图，通过亲身在场来示范、教导并巩固他们希望推广的行为方式。何时深入、何时抽身、如何在不打乱组织节奏的前提下二者兼顾，这是一种难以言传，也难以伪装的情境判断力。
但或许最根本的原因在于，这种领导风格并非由孤立的行为所定义，也没法嫁接在现有的管理模式之上。它是一个系统，是由行动、规范、机制和信念紧密交织而成。我们所描述的这些行为习惯——执着于客户定义的价值、严谨运用数据、分布式决策、结构化实验与反思、不懈改进以及通过教导来领导等等，它们是相互强化、彼此支撑的。只有将它们结合在一起，才能发挥出真正的力量。仅仅靠强推六页备忘录制度，你得不到亚马逊式的创新引擎；简单借用“精益”方法也复制不了丹纳赫的运营稳定性。系统才是关键，而CEO在设计、示范和强化这一系统的过程中扮演着至关重要的角色。
从外部看，这些实践或许显得简单。但要坚持下去，需要投入非常之心血，要持之以恒，更要坚决贯彻的决心。这正是这些领导者的与众不同之处，他们不仅关心执行，更将这种关切嵌入组织运作的每一处肌理之中。
领导者的任务通常被认为就是设定愿景并使众人为之努力。然而，亚马逊、丹纳赫、励讯集团和丰田的领导者，以截然不同的方式履行这一职责。他们投入大量时间与一线员工并肩工作，精心设计日常工作的方法论，以此树立标准并教导他人如何做好工作，不论领导是否在场都始终如一。这些领导者对“如何做”的投入丝毫不亚于对“做什么”的关注，并且他们构建的系统与文化，驱动整个组织贯彻这种思维模式。由此领导方式所催生的卓越绩效，正是其强大力量的持久明证。
斯科特·库克是直觉（Intuit）软件公司联合创始人、执行委员会主席。
尼廷·诺里亚是哈佛商学院教授，2010－2020年担任哈佛商学院第10任院长。
斯科特·库克（Scott Cook） 尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）| 文
DeepSeek | 初译 高晓萌 | 译校 程明霞 | 编辑