The CEO¡¯s Guide to Retirement
高盛CEO兼董事长劳埃德·布兰克费恩（LloydBlankfein）准备在2018年10月1日退休的时候，给员工写了一封深情的信，表达了自己对于离任一事的矛盾心情。“我一直很难想象要离开这里，”当时64岁的布兰克费恩写道，“形势艰难的时候，你不能离开；形势好转的时候，你不想离开。今天，我不想从高盛退休，但……现在好像是合适的时机了。”
把握合适的时机，是CEO工作中必不可少的一部分——看起来似乎不难，其实不然。倾注数十年心血走到顶峰，拥有了CEO职位带来的莫大的权力、奖金和声望——对于这样的领导者而言，退休可能是件恐怖的事，几乎能撼动自己的存在意义。他们的个人价值往往与工作相联系，而他们面临的问题涉及自我形象的核心：我该如何保持自己的价值和重要性？没有了CEO的头衔，我还能获得别人的尊重吗？离开公司总部，我该在何处容身？我该如何度过余生？不再领导公司，我还能如何对世界产生影响？
CEO每周要工作70到80个小时，不可能将这些问题考虑清楚，也无法去探索退休后还有什么有意义的事可做。放弃这份工作，仿佛掉下悬崖。因为没有答案，许多CEO任期拖得很长，然而这样会对自己打造的传统以及公司发展产生负面影响。
我花了超过25年的时间考虑这些问题，并引导其他人在这方面的思考。2001年，58岁的我离开美敦力公司，结束了长达10年的CEO生涯——10年是我为这个职位划定的任期限制。我在哈佛商学院为CEO授课，经常讨论领导者任期弧线，找到合适的退位时机，以及如何在离任后重新构建职业和个人生活。我是许多公司的董事，为一些准备离任规划和离任后计划的CEO提供建议。除了董事会工作以外，还为20多位CEO提供过非正式咨询——他们到了要考虑离任的转折点，就来找我帮忙。
在这些咨询中，我鼓励CEO在事业巅峰离任，不要拖得太久，否则如果公司发展不顺利，CEO可能迫于董事会的压力离开。拒绝退休的CEO会让董事会的工作更加复杂。没有清晰的时间规划，就很难让内部继任者做好准备、有条理地进行继任流程。CEO适时让贤，可以留出时间和空间，在投身新的工作之前充分思考。
CEO未能在合适的时候离任、结果造成问题的一个例子是通用电气（GE）。2017年，GE董事会迫使任职16年的CEO杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）离任，选定了内部继任者约翰·弗兰纳里（John Flannery）。继任时机太糟糕了，弗兰纳里花了一年尝试清理这个交到自己手里的烂摊子（包括考虑不周的收购和财务丑闻），结果董事会失去信心，又让他离任，说服了新来的董事拉里·卡尔普（Larry Culp）当CEO。卡尔普面对的是艰巨的公司转型工作。接下来在伊梅尔特过长的任期中，GE股东价值下跌了73%，而道琼斯工业平均指数显示GE同类公司的股东价值增长了179%。当初GE被商学院当作CEO继任的典范，如今却成了反面教材，很大一部分原因就是伊梅尔特未能把握住合适的离任时机。
尽管CEO职位对绝大多数人来说是一个遥不可及的领域，但有关何时离任、之后该做什么的决策稍加变化就可以适用于各层级的专业人士。本文重点关注CEO的境遇，但其中部分内容对所有进入事业最终阶段的人都有帮助。
选择合适的时机
考虑何时退休、退休后如何打发漫长的时光，是个比较新的问题。上一代人多半在70岁左右去世，答案就很简单：退休后搬家去温暖的佛罗里达州，每天打打高尔夫球。如今许多人到了八九十岁还精神矍铄，退休后可能还有几十年时间，“要做什么”这个问题就变得更复杂，而激动人心的选项也更多了。
埃里克·埃里克松（Erik Erikson）的心理社会发展理论中讲到，人类在接近退休年龄的中年后期，面临着再生（generativity）与停滞（stagnation）的选择。再生是指把自己的知识和才智传播给许多人和组织，同时继续积极学习。停滞则发生在领导者完全退休后，他们没有可以向组织贡献自己智慧的方式，因此感到与社群和社会失去联系。
根据我的经验，考虑CEO离任的合适时机时，CEO任期比年龄更重要。CEO任期超过10年至12年，公司表现就很难再进步。当然例外是有的，比如《哈佛商业评论》百佳CEO榜单上任期很长的高管（其中一部分是公司创始人，在公司创立过程中起到重要作用，而且持有庞大股份，权力和继任状况都不同于其他CEO）。一般而言，非创始人的CEO应当避免任期过长，原因有以下几条。CEO的工作十分辛苦，常常出差，还需要非凡的创意、精力、韧性和复原力，领导者要将这些品质保持十年以上是很困难的。CEO的战略可能会过时，公司需要新的领导者推动战略转型。一些长期担任CEO的领导者不想影响财务表现，会做出只注重维持近期成果的决策，因此无法做出实现长期增长所需的大胆投资。还有一些CEO恰恰相反：任期一长，他们就会进行大规模收购，避免增长减速，然而此种举动造成的复杂局面会让董事会为难，不好交给经验不足的继任者。
布兰克费恩指出，CEO离任没有完美的时机。为避免任期过长，CEO应当定期思考以下几个用于判断何时该离任的问题：
● 为自己作为CEO的生活、事业和时间列出个人评估表。你是否依然从这份工作中获得满足感和乐趣？你的激情、精力和兴奋是否一如既往？你是否仍在学习，并觉得有挑战性？
● 你是否有个人原因，要比原计划提早离任？伴侣是否希望与你一同开始人生的新阶段？有没有家庭或健康方面的问题可能促使你提早离任？
● 你面前是否摆着一个出乎意料的职业机会，机不可失时不再来？高盛前CEO汉克·保尔森（Hank Paulson）并未打算离任，但布什总统邀请他担任美国财政部长，他当然要接受这个职位。
● 如何安排继任？如果有多位内部候选人，考虑一下他们比你年轻多少。假如你的任期延长，以他们的年龄，上任后是否还能在这个职位上长期奋斗？如果继任者现在就准备好了要当CEO，继任时间表不确定，继任者可能不愿意等下去，那又怎么办？我担任美敦力CEO十年后离开，继任者阿特·柯林斯（Art Collins）只比我年轻五岁半，当时已经准备好了当CEO，假如我选择延长任期，他很可能会去别处当CEO了。
● 再想想另一个极端，选定的继任者是否尚未做好准备，或者遇到了困难？这种情况下，你可能必须延长任期，安排其他候选人。默克公司CEO罗伊·瓦吉罗（Roy Vagelos）就遇到了这种情况，他指定的继承人违反了公司行为准则，董事会要求瓦吉罗在找到外部候选人之前继续留任。
● 你在离任之前想要带领公司达成什么目标，比如完成一项大型收购、推出一个重要的新产品，或者结束一个长期项目？Mayo Clinic CEO约翰·诺斯沃斯（John Noseworthy）一直等到IT团队完成一个非常复杂的技术基础设施系统之后才离任。
● 你所在的行业是否迅速变化，公司能否借助新视角获益？乔·希门尼斯（JoeJimenez）担任制药公司诺华CEO 8年后，让贤给巴斯·纳拉辛汉（Vas Narasimhan），后者带领公司踏入新兴的基因和细胞治疗领域。
● 你的公司有没有强制退休年龄？不久以前很多公司都有，一般是65岁，但随着人均寿命增长，许多公司取消了这个规则。现在，如果优秀的CEO希望继续在任，董事会通常很愿意取消强制退休政策。福特CEO一般会在65岁退休，但艾伦·穆拉利（Alan Mulally）快要69岁的时候，董事会还愿意让他留任。默克公司前不久修改了政策，让肯·弗雷泽（KenFrazier）65岁之后继续留任。强制退休政策可以用来强迫不愿离任的领导者离开，但董事会应当知道，65岁就必须退休这条规定太武断，公司应该有一定的灵活性。
对于不同CEO，这些问题的适用度不尽相同，但放在一起，就是领导者在考虑离任时间时应当仔细思考的重要问题清单。
谨慎规划下一步行动
CEO在任时间过长的一个原因是，他们无法想象接下来会发生什么，目光不够长远。如今CEO卸任后还有无数机会，能够继续担任领导工作，做出有意义的贡献。无论是选择进入企业和非营利董事会，还是任教、写书、参与非营利机构、加入私募股权公司、建立基金会、进入政府部门、指导新领导者，许多CEO都觉得卸任后的这段时间非常充实。
能够在离开CEO职位之后构建满意的生活的领导者，通常会有很好的声誉，而且根据我的经验，似乎也更满足。例如自2001年到2006年担任百事CEO的史蒂夫·赖内蒙德（Steve Reinemund），在任职期间设立了以价值为中心的领导力标准，提升了收益和市值，实现了百事管理层的多样化。58岁时，赖内蒙德卸任回归家庭，让位给卢英德（Indra Nooyi）。退休后，赖内蒙德担任维克福里斯特大学（Wake Forest）商学院院长6年，强调价值和道德伦理。另外，他还在强生、美国运通、埃克森美孚、沃尔玛和万豪等公司董事会任职，强力主张价值、道德和多样性。
与CEO讨论退休时，我建议采取以下循序渐进的方法：
1.在最辉煌的时候离开。许多CEO担心，一旦继任计划确定，自己就会成为“跛脚鸭”（lameduck，指没有发展前途的领导者——译者注）。我不同意这种观点。直到卸任前一天，你都一直要负责领导，而且应该在事业顶峰卸任。艺康CEO道格·贝克（Doug Baker）说，“跑过终点线。”即将离开的CEO全心投入，就能让继任者专心做好上任后的工作计划，不必承担日常业务的压力。MayoClinic CEO约翰·诺斯沃斯（John Noseworthy）正是这样做的。诺斯沃斯给了董事会9个月时间挑选和培养继任者，自己继续处理Mayo的医疗业务，2019年12月31日离任时公司财务状况十分优秀。他卸任前，继任者吉安利科·法鲁希亚（Gianrico Farrugia）制定了工作计划，并组建了自己的高管团队。
2.提前一年与职涯教练或治疗师见面。我离开美敦力时担心自己失去与公司的联系，没有了平台，失去人生意义。因此我去找一个几年前看过的治疗师，讨论这些问题。与治疗师见面不但讨论了我的担忧，还让我能够展望自己的新生活，以及可能的选项。我意识到，自己并不想再从事别的全职工作，于是有了自由，可以探索人生中许多其他的东西。那时我还是不知道卸任后会有怎样的感受，该怎么做，但已经为应对未知做好了准备。卸任后，我花了两年时间思考自己将来的计划，并以访问教授的身份在瑞士两所大学任教一年半。
3.如果你已婚，那就跟伴侣讨论一下这次转型。提出如下问题：最能给我们带来满足感的是什么？我们能在哪里获得成就感？我们喜欢在哪里居住、在哪里度过时光？我们有哪些兴趣爱好以前一直没有时间去发展？有没有什么人生目标清单上的行动（比如去另一个国家生活）因为我当CEO而耽搁了？我与妻子彭妮在我卸任前6个月的时候去见了一位顾问，讨论这些问题，于是得以应对事业中的不同阶段。
4.好好告别，彻底了断。离开前的几个月，要亲自拜访关键人物、员工和客户，维护人际关系。等时间到了，就不要再逗留。把办公室移到新的地方，一定要远离高管所在的楼层，最好离开总部。我建议，前CEO最好只在受到新CEO明确邀请时返回公司。
5.用6到12个月的时间过一遍所有选项再做决定。空闲一段时间，可以让领导者回归一张白纸的状态，从而考虑清楚下一步的动作。我离开美敦力后，跟彭妮一起在普罗旺斯租了一套别墅，接待亲朋好友——这是我之前一直想做的事，但随后我就无法忍受不参与公司事务的闲散状态了。在这个探索阶段，不要做出任何确定的承诺。第一个机会未必是最好的选择，但一些领导者害怕无法消磨大把的空闲时间，就迫不及待地接受了。这些领导者可能希望保住一个头衔和一张名片，让以前的同事知道自己仍在活跃。比较小的承诺也要留意。这些事情会让你的日程变得碎片化，让你无法享受假期，也无法为其他更重要的事项腾出时间。这个新的探索阶段可能不太舒服，也让人很难拒绝来到面前的机会，但忍受这种状态可以帮助你明智地选择下一步。
6.做出决定，继续前进。等你准备好接受新的职位和工作，要灵活安排时间，明白这些工作不是永久的，然后就全身心投入，像要永远待在这些职位上一样尽全力学习和做贡献。
评估所有选项
许多卸任的CEO不仅需要慢慢评估各个选项，还希望具体地讨论每个选项的优缺点。以下是最常见的几种选择：
加入公司董事会。如今最活跃的CEO被自己公司的董事会限制，无法加入任何其他董事会，但卸任之后就可以为多个组织做出巨大贡献。因此聘请最近退休的CEO当董事的需求很大。杜邦（DuPont）前CEO柯爱伦（Ellen Kullman）就是一个例子：她担任安进（Amgen）、Carbon、联合技术（UnitedTechnologies）和高盛（Goldman Sachs，笔者也在高盛董事会任职）等公司董事，十分擅长深入挖掘细节、提出重要问题。担任董事可以让你继续参与处理公司面临的重要问题，结识新的专业人士。但要注意董事会需要投入的时间，尤其是危急时刻，可能会让你无法从事其他活动。
任教。据我所知，教导MBA学员和高管的工作既有回报，又有智力上的挑战性。你必须足够聪明，才能跟上学员的思路，理解年轻一代的行为动机和处事方法。你可以由此进入与之前截然不同的学术世界，面对这个世界给予的智力启发，也面对其中令人挫败的繁琐杂务。退休的CEO不能轻易选择任教，因为教学工作会花费大量时间。不过，许多退休CEO发现这份投入是值得的。教学工作满足了我帮助真诚的领导者实现进一步发展的渴望。
著书。很多CEO退休后会开始写书。这样的著作，比如安泰保险（Aetna）的罗恩·威廉斯（Ron Williams）的《学习领导》（Learning to Lead）、Campbell Sou的道格·科南特（Doug Conant）与梅特·诺加德合著的《接触点》（Touchpoints）、桥水基金的雷伊·达利奥（Ray Dalio）的《原则》（Principles），还有Baxter的哈里·克雷默（Harry Kraemer）的《做到最好》（Becoming the Best）和《从价值到行动》（From Values toAction），对新生代领导者非常有帮助。虽然写作能带来满足感，但至少要等到退休一年之后，这时候你会有新的观点，写出的东西就不仅仅是自己在一家公司的经验了。
领导非营利机构。参与非营利机构的董事会工作，可能很能带来满足感。一些CEO卸任后甚至会选择在非营利机构担当全职领导工作。例如理查德·达维斯（Richard Davis），结束了在U.S. Bancorp成功的CEO生涯之后，他又在菲尼克斯的美国许愿基金会（Make-A-WishFoundation）担任CEO，同时担任MayoClinic和双城基督教青年会（Twin Cities YMCA）的董事。不过要注意，虽然非营利机构的领导工作能带来个人成就感，但其繁忙程度可能跟营利性质的公司CEO不相上下。
进入私募股权公司。私募股权行业快速增长，迫切需要具有丰富运营经验的管理者，为私人股本投资组合中问题不断的公司带来新视角。例如哈里·克雷默，卸任后担任了私募股权公司Madison Dearborn的执行合伙人。克雷默对后来这份工作很满意，然而一些前CEO向我倾诉过自己在私募股权行业的失望。他们感到自己应当承担更大的责任，而公司只是利用他们的名声做宣传。
建立基金会。许多CEO在职业生涯中累积了大量财富，决定建立基金会，在重大问题上获得更大的影响力。IBM前CEO彭明盛（SamPalmisano）就是如此，在纽约洛克菲勒大学建立了全球企业中心（Center for GlobalEnterprise，简称CGE）。彭明盛在IBM建立了自己对全球一体化组织的理论。在建立CGE的时候，他得以与学者一同深化自己的观点并将之投入实践。彭妮与我用美敦力的股票建立了乔治家族基金会（George Family Foundation），由她担任主席，关注综合健康与治疗，以及本真领导力问题。我们发现，支持非营利组织进行重要工作可以带来很大的回报，但要实现自己想要的结果，可能非常艰难。
为政府效力。许多CEO卸任后进入政府部门，有的是被任命，有些是通过选举。我在哈佛商学院的同学迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）就是一个绝好的例子。他曾三度连任纽约市市长，至今在许多社会和政治问题上都很有影响力。如果条件合适，供职于政府会带来满足感，创造意义，并留下不朽的贡献。但如果环境不好，这份工作就可能让人深感挫败，比如埃克森美孚前CEO雷克斯·蒂勒森（Rex Tillerson），在担任美国国务卿的14个月里感到自己常常与特朗普总统意见相左。
指导新的领导者。过去十年里，新生领导者一直在寻找接受指导的机会，许多人发现，前CEO可以担任思维缜密的导师。为新一代领导者提供指导，是能够带来个人满足感的社会回馈方式。诺华公司前CEO丹·瓦塞拉（Dan Vasella）在世界各地为CEO提供指导，并运营相关项目。摩根士丹利（Morgan Stanley）的麦晋桁（John Mack）则在培养年轻创业者的过程中找到了巨大的乐趣。担当导师带给自己的回报远远超出这项工作需要投入的时间。
当今世界，到处都需要真正的领导者。倘若CEO卸任后就隐居在气候温暖的地方，不再尝试解决问题，那将会是巨大的损失。以上列出的几种可能性，都能让经验丰富的领导者为社会做出重要的贡献，同时还有时间兼顾家人朋友、业余爱好和旅行。我知道的前CEO里发展得很好的人，都在设法建立或支持能够比自身更加长久存在的事物。他们在职业生涯晚期发挥价值的方式，给自己带来了满足感，并为世界做出了贡献。
比尔·乔治是哈佛商学院教授，著有《找到自己的方向》（Discover YourTrue North: Becoming an Authentic Leader，暂译），自1991年至2001年担任美敦力CEO，并供职于高盛、诺华、Target、埃克森美孚以及Mayo Clinic等多家公司董事会。