鉴于很多雇员已经在使用慕课来获取职业技能，并改善其自身的职业前景，各大公司在这一方面大有可为。
莫妮卡·哈莫里（MonikaHamori） | 文
刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 时青靖| 编辑
各大公司都表示，希望员工能够不断地学习和成长，但现实中提供的培训机会却少之又少，员工通常只能依靠自己来实现自我成长。我在最近的调查中发现，在1481名上班族学员（大多是学习在线课程的经理和知识型员工）中，超过三分之一的人表示，在过去的12个月中，其所在机构未提供任何培训。更大范围内的调查结果则更不乐观。最新数据显示，在美国接受过雇主提供培训的人群比例从2001年的21%下降至2009年的15%。经济周期并非罪魁祸首：经济繁荣时期的下滑幅度比衰退时更严重。
这意味着很多希望提升自身工作技能的雇员只能自力更生。各大机构可以通过鼓励和支持注册慕课（MOOC，大规模公开在线课程）来改变这一现象，并减缓正规培训的下滑趋势。这些课程在诸如Coursera和EdX平台上可随时拿来使用，而且费用相对较为低廉。自从2008年步入教学领域以来，慕课已逐渐开始提供与职场相关的内容。课程主题涵盖从机器学习、Java编程，到传播和领导力。鉴于很多雇员已经在使用慕课来获取职业技能，并改善其自身的职业前景，各大公司在这一方面大有可为，可以利用这类在线学习为企业目标服务。
一些公司意识到了这点，而且已经开始与慕课供应方开展合作，以加强对雇员的培训。AT&T、通用电气、欧莱雅以及玛莎百货便是其中的佼佼者。其他公司，例如麦肯锡、微软和Tenaris（能源行业管道供应商）甚至在自行制作培训内容，以供公众使用，课程涉及管理、计算机科学、工程和金融等等。遗憾的是，鲜有机构通过充分利用慕课来培养其员工。约67%参与调查的员工学员表示，他们会在当前的工作或公司中运用所学的新知识和技能（27%的员工表示他们打算仅在当前的公司和工作中使用），但仅有5%的受调查对象获得了来自雇主的资助，8%的员工获得了脱产学习时间，4%的员工的职业培训被纳入绩效评估之中。因此，大多数员工只能依靠自己的设备来完成培训了。
例如，莎拉是一名在中国公司工作的意大利千禧一代，目前担任高级产品经理，正在Coursera平台上学习为期6个月的营销专业化课程。因为她负责品牌管理以及定位新产品，她认为通过学习获得的知识能够让她更好地胜任工作。虽然她在营销领域工作了两年多，但她此前学的是化学专业，因此，她利用这些课程来弥补一些重要的知识缺口，例如如何计算产品需求以及设计销售渠道等。尽管这些课程与其工作有关，而且所有的费用都由她自己承担，但她仍没有告诉经理自己正在学习这些课程。她说，经理不会为其提供这方面的支持，尤其是考虑到她并不打算在公司长期工作。
如果她的公司知道了她的目的，那么便可以为她的学习提供指引，并通过最低的投资获得更大效益。与面对面的培训相比，慕课有很多优势：费用更低，没有差旅费，而且上课对日常工作也没有太大的影响。这些课程所教授的内容都由知名大学提供，通常无法由本土提供商提供。大多数慕课课程可随时开始，而且很多都划分为短周期的模块，这种设计对临阵磨枪式的技能学习很有价值。慕课还能够让雇主提供高度专业化领域或个人核心工作周边领域的发展支持，且无需耗费过多的成本。尽管研究培训领域的学术界对课程质量褒贬不一（因为很难衡量），但通常在学员们看来，慕课已经能够满足其职业发展需求。
鉴于上述这些潜力，为什么各大机构在接纳慕课方面还如此迟缓？为了回答这一问题，并帮助企业深入了解如何更好地利用这种学习方式，我研究了来自127个国家2.8万多名学员以及调查和采访的数据。
为何企业对效益视而不见
很多公司都未能充分发掘慕课培训潜力的一个主要原因是：缺乏这方面的意识。它们连雇员正在自学这类课程都不知道。大多数员工学员并不打算跳槽或隐藏学习证据，只有1/5的受调查对象表示他们注册慕课的动机仅仅是为了寻找新工作或创业。很多员工将这类学习看作是自我主导职业发展的一部分，有的制定了明确的计划，有的则出于泛泛的目标，例如维持其整体就业能力，并让自身的技能与时俱进。来自俄罗斯消费品公司的一位营销经理曾说：“我认为这是私事，因为我不仅是在投资我的日常工作，更是在投资自己的未来。”一些员工担心，如果自己有意探索不同的道路，就会失去对眼下工作的专注度。还有人担心，老板们可能会认为这些课程十分肤浅。结果，公司并不清楚其雇员的能力和职业目标。管理者并不知道其员工都在培养哪些能力，也不清楚员工的个人发展抱负。
公司似乎也没有把慕课看成是一种可行的正式培训替代工具。那些已经通过聘请外部培训师，或打造其自有培训项目的公司是最有可能为在线学习提供支持的公司。在我的调查中，约20%于过去一年中在工作期间接受正式培训的员工学员，也因学习慕课内容获得了资金支持或假期；仅有8%的员工学员的公司没有提供培训。人们可能会认为，资源丰富的大公司会向员工提供更多的支持，但事实并非如此。那些员工人数低于50人的公司为员工学习慕课内容提供假期的可能性是员工人数超过1万人公司的两倍。
在采访中，当问及学员为什么没有因为慕课学习而获得支持时，最常见的答案便是其雇主根本不会在学习和个人发展方面投资。员工通常说，公司更愿意从市场外部聘请拥有一技之长的人士，而且公司管理层认为提升个人业绩是雇员自身，而非公司的责任。很多学员还认为，公司并不愿意为雇员的个人发展出资，害怕这些人才最终会投入竞争对手的怀抱。
在那些使用慕课来培养人才的公司中，内容往往也有局限，而且仅提供给少数个人、某个团队或某个小部门。大多数员工都不知道自己的机构内还存在其他学员，因而妨碍了知识和资源的共享。为什么这些举措如此孤立和分散？主要是因为员工了解慕课并非通过企业渠道，而是诸如朋友推荐或在线广告。日本一家跨国公司的印度办事处IT经理说：“我们公司采用慕课绝对是个意外。大约在3年前，我的老板在开车时从电台中听到了慕课供应商的内容，然后他注册参加了一门数据科学课程，看看是否有效果。这门课程给他留下了深刻的印象。”
如果未能利用慕课，公司将错过提升雇员敬业度的有效途径，尤其是高潜力年轻人才。我发现，高素质的年轻管理者认为培训对其职业发展非常重要：在14项指标中，他们将其排在第三位，仅次于高风险任务和来自高层的支持，位列指导、训练以及部门和区域轮岗之前。然而，他们还指出，就自身重视程度与雇主所提供机会之间的差距而言，培训是差距最大的项目之一。这一现象会对道德行为带来负面影响（例如帮助同事），并助长怠工行为（例如在不应休息的时间休息、未能执行关键任务）。
我的研究还发现，因参加慕课学习而获得机构支持的雇员利用其所学寻找新工作的可能性更小。部分原因可能在于其雇主也会向其提供其他的职业发展支持，从而让员工愿意留在公司。尽管如此，这种关联是值得注意的。自己拿钱学习的员工利用所学知识跳槽的可能性是获得公司支持员工的两倍多。
他们因社交目的与其他学员联系的可能性也更大。（详见图表《把培训作为员工保留工具》）
利用慕课培养人才
一旦机构意识到这一机遇，那么它们如何开始利用慕课来培养员工？我通过研究总结了以下几个指导原则和最佳实践。
企业高层必须为员工的学习和发展提供更广泛的支持。所有的机构培训倡议，无论是在线还是传统方式，都需要得到管理层的支持才能推广。通过信任和投资人才培养，高管将营造一种学习文化，让全公司的管理者投入必要的资源来培养其团队。这看起来是一件显而易见的事情，但在实践当中并不常见。即便在不得不削减成本时，高管们也应把学习和发展作为战略重点。因为慕课能够以很少的资金提供巨大的价值，而且相对于传统授课，慕课对于繁忙的工作来说影响不大，所以即便身处困难或不可预测的环境中，高管也会坚持学习下去。
管理者和同侪是慕课的铁杆支持者。一旦公司顶层建立了学习文化，那么各个层面的管理者应确保该文化在整个公司生根发芽。我的研究显示，通常启动和帮助实施慕课内容培训的都是业务经理。人力资源和企业学习部门通常不会参与此事（虽然可能会要求员工分享所知实用课程的信息）。
这一方法是可行的。业务经理在指导课程选择（用于培养与工作相关的技能）方面有其业务方面的专长。他们还有条件为员工在工作时间自发学习提供支持：他们可以调整工作量，以便让员工有时间学习。
在过去，雇员的培训机会大多来自企业项目或公司资助的外部讲习班和研讨会。但如今，众多的学习机遇直接来自慕课提供商；员工自己能够轻易地去搜索、注册和试听课程。如果员工学员认为这类举措将得到管理者的表扬和支持，那么他们会更加主动地去学习自己所选的各类课程以及能够让其同事受益的课程。我曾经采访过一位学员，他是高等教育领域整合营销经理，他说：“我把课程简介递给了老板，并指出这门课程将有助于公司其他部门了解我们部门所做事情的价值。”在衡量课程实用性方面，像这类来自雇员（深谙公司目标和现状）的个性化推荐，比不同环境下用户的在线评论更加中肯。
试听课程有助于提升相关性。尽管学员通常希望在选择慕课课程时能够拥有一定的灵活性，但如不加以约束，他们所选的课程可能会缺乏与工作的关联性，或所选的课程难以达到预期的质量。结果，他们可能会觉得自己在浪费时间和金钱。学习和发展部门能够帮助员工做一些基础性的筛选：慕课的课程是否拥有明确的介绍和一系列学习目标？是否由知名的大学或公司制作？是否在主流慕课平台发布？
然而在完成课程之前，人们通常很难判断一门课程是否适用于某个机构或某个职务。因此，让某一团队成员在其他成员先行注册之前试听并给予反馈是一个十分实用的办法。我在研究中发现，如果同事事先已经试听过课程或者团队成员已经对已完成的课程打分或进行评论，并分享了评价，课程的选择在整体上会更具针对性，而且员工更有可能获得他们所寻求的技能。
公司可使用慕课来打造更全面的实力，而不仅仅是适用于核心工作的技能。尽管我的研究所提及的所有慕课内容均专注于营销，仅有40%的受调查员工学员负责销售工作，15%的员工学员从事销售工作。其他员工学员分布于不同部门，例如运营和供应链、研发和财务。
来自非营销部门的学员表示，他们学习慕课是因为工作需要了解不同行业的知识。例如，数据分析师希望了解品牌和产品管理理念，因为他的一名客户打算在亚洲推出新产品。一名为保险公司营销团队提供技术支持的编程人员则需尽快掌握基本的定价知识。
公司通过这种方式来提升员工的竞争力，利远大于弊。此举让部门之间能更好互动，帮助来自不同部门的员工更有效地进行沟通。
经理们可担任代理教员。在传统的培训项目中，教员在学员提出问题时会帮助梳理材料，并深层次地解释各种理念。相反，慕课要求开展自主学习。学员可以自行决定在某一模块或课题上所花的时间，例如是否学习课程中的所有课题或小部分课题。慕课并没有提供多少与教员或其他学员互动的时间，而且大部分的互动都不是同步的，也就是说，问题可能会在询问后数个小时或数天内才能得到回答。
管理者可通过在课前和课中提供非正式的指导来补救这些问题，而这也让学习变得更加轻松，并提升课程完成率。美国跨国公司的一位亚太区负责人十分擅长这一工作。在下属学习了四周的慕课渠道管理课程之后，这位负责人告诉他们说：“将更多的精力放在第一周和第二周，这与工作的关联度更高……我并不是在强迫你们去了解零售行业，因为我们并不是干零售的。”此举使员工变得更加专注，并让他们更加高效地利用学习时间。
由于慕课并非针对某个具体的机构，因此部门经理应帮助员工反思自己所学的内容，并将这些内容运用到实际工作当中。例如，亚太经理在其部门完成了前两周的渠道管理慕课课程学习之后举行了一个研讨会：“我把整个团队叫进了会议室并问道，‘你们从这些课程模块中学到了什么？如何在工作中运用所学的技能？’”他最终打造了一个临时的课堂。他说：“一些资深员工可以将课程中的理论很好地运用到工作中。因此我希望为他们提供一个机会，来促进同事之间的相互学习。”借助这一支持，他的团队成员能够利用慕课学习的灵活性，按照自身的节奏完成课程模块，同时从实时的互动中受益。因为学员知道自己会与其团队讨论学习材料，因此他们在学习的时候会更有动力。
企业应将慕课学习纳入绩效评估指标。有关200多个慕课的全面调查显示，约15%注册学习的员工最终拿到了结业证书。这一比例很低。然而，如果公司将慕课作为职业培训纳入绩效评估，这一比例会大幅上升。在我的调查中，慕课学习被纳入年度评估的员工学员仅占4%，但其中有半数的受调查对象完成了其课程。仅有那些获得企业资助的学员拥有更高的课程完成率，达到了58%。其他因素，诸如学员的受教育水平、学习课程与工作的相关性以及课程设计特色等，对结果并没有显著影响。
跟踪课程完成情况（在评估中描述学习情况最简单也是最常用的方式）的缺点在于，它可能会让学员的注意力从学习知识转为通过考试。我所调查的一家机构解决这一问题的方法是，要求学员从每门课程中选出最为重要的内容，并设计一个如何在工作中实施所学内容的方案。这一做法的目的并非打造一个正式的绩效目标，而是深化对课程的理解，并帮助员工在工作中运用所学内容。
如果莎拉是一名典型的千禧一代雇员，她必须在其整个职业生涯中不断地学习新技能——研究显示，她将在其职业生涯中跳槽10次以上。即便她一直从事营销方面的工作，她工作的内容也会随着时间的推移发生重大变化，因为工作会不断地融合不同的技能，并要求员工具有综合技术实力。与大学相比，模块化慕课课程在帮助莎拉这类员工方面拥有更大的优势，因为大学在根据不断变化的市场要求来调整其教学内容时会慢得跟蜗牛一样，而且可能需要进行多年的调研。
很明显，慕课在个人的发展过程中将扮演重要的作用。问题在于，是否会有更多的企业为员工提供这方面的支持。企业的支持不仅会造福员工也会造福企业自身。但是大多数员工学员如今还是处于孤军奋战的状态。
莫妮卡·哈莫里是马德里IE大学IE商学院人力资源管理专业的教授。