一家公司的年轻高管临危受命担任CEO，正被来自四面八方的压力压得喘不过气：员工士气低落，董事会的信任若有似无，其他资深高管也对他的能力提出质疑……他该如何快速胜任这个角色？
“NutriSelect公司CEO迈克尔·博托夫因心脏病去世，3个月后，继任者能力受到质疑，”文章这样写道，“内部人士表示，43岁的新任CEO丹·塞斯塔克缺乏接管公司所需要的经验和眼界。”文章透露了目前公司财务方面一些令人担忧的细节，公司看上去比之前更加摇摇欲坠。
显然，公司里有人没有直接找丹解决问题，而是选择将内部信息透露给媒体，丹讨厌这种做法。这种懦弱的做法，就长期而言只会对公司造成损害。然而最糟糕的是，这篇报道中有一些事实他无法否认。他得到的比预想的多太多，目前他没有足够的自信能够应对挑战。这种陌生的感觉令他不安。
丹出身于常春藤名校商学院，在校成绩是全班第一。毕业后他进入生产谷物早餐、冷冻甜品以及各种加餐食品的大公司NutriSelect，迅速被当作高潜力人才，进入高管培训项目，在运营、营销和战略部门轮岗，逐渐面对更大的挑战，承担更大的责任。事实证明，他善于随机应变，富有创造力，看待事物观点新颖，受到称赞。丹商学院的很多同学、朋友去了硅谷，包装食品或许不像高科技那样吸引人，但他已经预见到食品行业未来激动人心的挑战。他坚信，消费者越来越重视健康，食品行业的发展前景在于有机农业。NutriSelect早早意识到了这一趋势。丹一直负责有机食品部门，直到6个月前，董事会说要培养他继任迈克尔的职位。
根据原定计划，迈克尔会继续任职5年，指导丹顺利完成过渡。这样会让丹有充足的时间深入了解整个组织，并且获得面对高管团队的自信。接受任命的时候，他听到有人质疑他年纪太轻，也明白有一些没有得到晋升机会的人对他不满，但他相信自己总有一天能让他们信服。以前在有机食品部门，他也是用实力回应了批评的声音。然而迈克尔突然去世，他没那么多时间了。
高管层危机暗涌
“散会之前我要说最后一个问题。”丹对高管团队说。他们正在进行每周的例会，刚刚审查完财务预算。“今天报纸上那篇讲NutriSelect和我的文章，你们都看了吧。”丹环视众人，心想透露消息的人不知是否就在其中。西比尔·米切姆看上去非常不安，但她身为公关负责人当然会不安。人力资源负责人萨姆·崔冲他露出同情的微笑。CFO理查德·韦尔斯好像很生气，不知道是对那篇文章生气还是对他生气。他跟理查德关系不怎么样。
丹被任命为CEO后立刻开始研究财务报告，以便更好地把握公司财务状况。他不知道理查德是不是把这种方式理解为故意冒犯，抑或只是因为失去了升职机会而恼怒。理查德不止一次提醒过丹，自己审查公司财务数据已经20年了，比丹毕业后参加工作的时间还长。
丹不想跟他争，但也不会被吓到。比如说，公司对养老金计划的投资没有分散化，因此在2008年遭受重创。每家公司都要应对市场暴跌的影响，但NutriSelect受到的影响尤其严重。丹对公司现状困惑不已。根据迈克尔制定的战略，加上对技术和研发的良好投资，公司应该比现在更好才对。
“那篇文章里有我们的财务保密信息，”丹说，“来源一定是能接触到我们最新数据的人。”
COO雷娜·辛格尖锐地说：“你的意思是怀疑我们？”丹注意到她坐在理查德旁边。这并不令人惊讶，他觉得他们两人都是守旧派，虽然没有公开跟他发生冲突，但都暗示过丹还没准备好当CEO。去年，雷娜和理查德跟一家新的速冻食品供应商谈的合同，丹不同意。那笔订单能为公司节省几百万美元，可是丹担心质量会因此而受损。他不希望以失去客户为代价节约成本，特别是食品方面可能有健康隐患：如果产品线中发现了沙门氏菌，他们该如何回应？2006年爆发大肠杆菌污染菠菜事件，去年出现花生产品召回事件，丹非常担心公司出现类似丑闻。他提出这个问题，雷娜和理查德不屑一顾，说公司目前第一要务是收回经济低迷造成的损失。理查德说丹总是太理想化，雷娜也说：“你当了CEO，要负责的就不只是有机食品了。”
丹停止了回忆。“我没有怀疑谁，”他说，“负面报道对我们都没有好处。但说不定有生产线员工对公司现状不满。我们要注意一下员工。”
“我知道你有压力，”雷娜反驳道，“可是你真觉得在员工里找嫌疑人合适吗？”
察觉到气氛变得紧张，西比尔赶紧插嘴。“我们当然不希望出现这样的报道，”她苦笑着说，“但也没有太糟糕。我可以起草一份声明，让你接受FoodProcessing或者其他本地媒体采访。既然现在关注的焦点落在你身上，我们应该借此机会让大家看到我们的优点。”
萨姆点点头说：“别分心。股东都理解新CEO上任需要过渡期。我们专心做该做的事，专注核心业务，成果自然会证明一切。”
你要经受考验
会议结束，丹回到自己的办公室。半小时后他要去办别的事，要花掉整个下午，但现在他无法专心看邮件。他知道自己没有处理好。他最不希望做的就是在团队内部引起矛盾，或者显出戒备的样子。现在他已经应付不过来了：面对每个季度的预算数据，为今后5年设置战略目标，在前CEO去世后鼓舞员工士气，还要应对媒体的负面报道。他深吸一口气，给哈尔·布朗打电话。哈尔是他的朋友，也是他在董事会的导师。他希望董事会没有质疑提早几年把CEO职位交给他的决定。
哈尔寒暄了几句，直接切入正题。“那篇文章我们看过了，我们知道你压力大。但是要记住，丹，董事会支持你。慢慢来，跟你的高管教练谈谈，像以前一样继续做你该做的事。你很聪明，会解决的。”
挂断电话后，丹放松了一点。看来至少现阶段他不必担心董事会反对，但他还要面对其他问题。首先是要维护与高管的关系，他知道，没有高管支持，自己没有胜算。
丹赶去参加下一场会议，在路上，他考虑着自己有什么选择。是否要等待时机，尝试逐渐与同事建立和睦关系，毕竟他们刚刚经历了一次大的变动，同时也是个人的悲剧。大家需要时间进行调整，消解悲伤，这是理所当然的。而且萨姆提醒过他，普通员工感到焦虑。迈克尔·博托夫生前曾保证不会裁员，然而高层领导换人，员工害怕前任CEO的保证失效。
或许丹应该尝试让公司集中力量去做一些积极的事情，比如明年的NutriSelect公司75周年纪念，他可以让负责营销的艾莉森·富兰克林主办一次新的推广活动。他们以前就合作得不错，他欣赏艾莉森的创意。萨姆也可以策划一下内部庆祝活动。这样做不是浪费，而是对公司员工的奉献予以认可，在经济低迷时期尤其能提振士气。
但这对雷娜和理查德的问题毫无帮助。丹想着，是否应该主动和解？如果他承认自己难以应对目前的挑战，需要他们的指导，他们会不会更愿意支持他？不过示弱也有风险。他被选为CEO，是因为董事会相信他能带领NutriSelect更进一步。假如他无法引领公司转型，董事会还会支持他多久？
丹又想了想雷娜和理查德谈的那家新供应商。他希望NutriSelect以健康、实惠的食物而出名，为行业制定质量标准。如果只关心成本，这些目标是不可能实现的。也许他应该表达出坚定的态度，证明自己有能力领导公司。
丹知道自己必须迅速做出选择。他犹豫的时间越长，自己和公司要恢复常态的难度就越大。(蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑)
要改变现状，丹应该怎么办？