如果说5年后丹能够成为一名好的CEO，那么他现在也能。他的第一要务应该是隐藏对自己的怀疑。首先要把内心的声音从“我在努力应付”换成“我能做到”。得到晋升的人总觉得应接不暇，这是被推进未知领域时自然的反应。但你必须相信自己能做到，而且必须表现出来。如果你显得不自信，你的不安会影响其他人。案例中的问题至少有一部分是这样的。
丹可能觉得，给员工一些时间用来缓解悲伤，可以赢得别人的尊敬。但他不能再继续这样什么都不做了，这会让他显得没有能力处理问题。而且有人向媒体泄露消息，影响他的地位，这已经是挑衅了。他必须开始采取行动。
如果我是丹的教练，我会建议他仔细评估团队成员能力，开除能力最弱的人。这样可以立威。不是要惹人讨厌，而是讲求实际：惧怕比敬爱更能激发人的动力。理查德和雷娜怨恨丹当上了CEO，只是表面上服从，没有真心支持他。等他们看到有同事被开除，可能就会改变心意跟他合作。
我的一位客户36岁当上某连锁酒店公司CEO，接手的高管团队里很多是在公司供职30多年的老员工。这部分员工不想改变一贯的工作方式。经过尝试后，他最终表示：“很遗憾，我无法与你们共事”，并引入了另一支更友好的团队。即使丹后来的团队与老员工相比经验略为欠缺，情况也会有所改善。比起由杰出管理者组成的排挤他的团队，由才能高于平均水平的人组成的支持他的团队更能帮助他成功。组建一支和谐的高管团队，每天不断学习，丹就可以去解决其他问题了。
最重要的是，丹必须注意迅速加强自己最薄弱的地方。他必须始终提出问题，仔细、审慎、客观地倾听，获得更多信息。有些事情即使他以为自己知道，以CEO身份去接触也可能会不同。
德布拉·本顿（Debra Benton）是从事高管培训，在美国科罗拉多州利弗莫尔创立了Benton Management Resources公司，著有《CEO的才能》（CEOMaterial: How to Be a Leader in Any Organization，McGraw-Hill出版社2009年出版）。