CEO在不同周期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者；有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同：在极其动荡的年代重塑GE这一老字号。
在6000个日日夜夜里，我掌管一支30万人的队伍，带领他们走过萧条、泡沫和地缘政治风险。我至少目睹了3起“黑天鹅”事件。新的竞争对手不断涌现，商业模式不断改变，我们开发了全新的投资模式。GE不仅屹立不倒，而且涅槃重生。现在我们完全具备了赢得未来的所有条件。
从2001年掌管这家公司至今，世界上发生的剧变不胜枚举，也让CEO一职面临前所未有的挑战。因此，我的经验绝非完美。我的决定将在未来数十年内显现出成效，但在创造长期价值上，我们从不会畏首畏尾。
过去16年来，GE经历了其自身历史上最重大的变革。我们曾经是一家传统的大集团企业，而现在人们将GE称为125岁高龄的初创公司——一家塑造物联网未来的数字工业企业。变革是我们的DNA。我们在今日世界中竞争，为的是解决明日的挑战。我们永葆活力，因为我们有决心塑造自己的未来。尽管前路依然漫长，但我们已经大刀阔斧地革新了GE的战略、业务组合、全球化轨迹、人才和文化。GE以创造和严格执行一切管理流程著称，变革的使命也不例外。我在宣布交接公司领导职位前夕写就本文，意在与更多人分享如何带领庞大集团经历重重剧变。我的几点心得如下：
其一，你必须严守纪律且集中精神。你须有一个明确的目标，所有的计划都应该相互关联——领导的责任就是要把组织中的每个点连接成线。在我担任CEO的任期内，我们执行的所有计划都有一个共同目标——让GE成为21世纪最具价值的、技术驱动的工业公司之一；它能够成长，不断提高自己和客户的生产力。
其二，领导者在引领变革前定要上好一课：你必须经历一段重新挑战思维模式的时期，让自己能深刻意识到：世界在变化，公司要想生存，必须投身变化之中，或者成为最先应对变化的一员。
其三，你须让组织中的人才意识到变革的必然性。
其四，你必须全情投入，坚持大胆且长期的改革。
其五，你必须具有韧性。我十分认同麦克·泰森（Mike Tyson）的话（我觉得他是一位哲人）：“被当头一棒前，人人都有计划。”预测事情发生非常困难，在艰难时期能坚持变革则难上加难，但唯有如此才能创造更好未来。
其六，在变革时期，你需要同时聆听和行动。你需要不断吸取新想法，保持开放的心态：当组织学习到新东西必须转型时，你要面对这一现实，同时勇于推动员工向前。
最后，你必须接纳各种新的人才、文化，以及行事方式。我们录用了几万名人才——各层级的管理者、软件开发者和工程师、数据科学家，以及销售、营销、人力资源和其他职能人员——其中很多来自美国以外。2001年，我们43%的员工是非美国人，如今这一比例高达65%。
在深入探讨每个心得之前，首先让我来讲述以下我们进行的变革。
变革
在我的任期内，GE做了5件大事。我们聚焦核心工业业务，剥离了增长缓慢、技术含量低，以及非工业业务（支持工业业务的GE Capital除外），大刀阔斧地变革了产品结构。我们重新树立了GE的科技公司地位：我把研发投入扩大了一倍有余。我们成为了一家真正的全球企业，在180个国家都建立了强大的网络。我们成为了一支科技中坚力量，推动工业互联网和增材制造领域生产率的提高。我们还极大地精简了GE的运营结构——现在公司的行政和周转时间都大大缩短了，公司结构更加去中心化，给熟知市场的公司元老更多冒险的机会，让他们避免经历冗繁的审查流程。（详见表格“五大变革”）
某种程度上，所有这些变革都互相契合。它们旨在让我们以为顾客创造价值为重点——让核心业务变得更精益、快捷、科技含量更高，更国际化，以及走在数字时代前沿。正是变革，让GE的价值历久弥坚。
早在成为CEO之前，我就认为GE不可能同时在传媒、宠物保险、飞机引擎方面样样精通。很多GE人曾经认为好管理者能管理一切。对此，我不认同，这样的时代一去不返，我认为公司和商业领袖都有特定擅长的领域。
当我成为CEO之后，世界发生了剧变。“9·11”惨剧对我们很多业务都有影响。权力与养老金泡沫——20世纪末收入增长的主要动力戛然而止。此外，安然事件让提高透明度成为每家公司的当务之急。
我们的业务组合实在太广泛、不透明了。某业务完全不清楚另一业务在做什么。领导层中没有人清楚GE Capital损益如何。我们的很多工业业务已经商品化了。
我们变革的另一大主题是，利用GE体量推动变革和效率。长期以来我都觉得，没有什么比大公司不能有机增长更糟的了。我从来不希望GE成为价值千亿美元以上，但有机增长停滞的公司。我们构思了全球知识分享机制GE Store。该创意旨在能够让我们的业务部门共享能力；我们能够利用横向优势，来创造基于体量的创新和全球领先的分销网络。
与此相关的是，我认为，发达国家年增长率4%的时代已经结束了，经济国家主义已经抬头。如果GDP年增长率为4%，没有生意不好做。当GDP年增长率1%，没有生意好做，因此，你必须精挑细选不同的新创意。这意味着，你须弄清如何有创意地利用技术，让我们和顾客极大提高生产率。这还意味着需要成规模地进入世界上增长更快的市场。
最后，精简意味着重新分配资源，投资更多增长机会，并更好地解决顾客的问题。当公司增长放缓，很有可能是开支用错了地方。大企业失败的原因之一是，他们认为自己负担不起某些项目，而且不愿意释放出资源大胆探索。为了让GE成为数字工业企业，我们投入了大量资本。去年，我们投入约40亿美元开发分析软件和机器学习领域，另投入20亿美元，是GE成为增材制造设备和服务上的领先企业——该领域将颠覆制造业。我们必须在其他方面更加精益，才能够进行这些投资。
现在，我要来谈谈引领变革的心得。
严守纪律
在制定大大小小计划上，领导者需要严守纪律，确保这些计划互相匹配，并远离那些不匹配的项目。例如，我们只有聚焦业务组合、在技术上选择正确的投资（很多服务协议由此产生）、简化文化，才能进行数字工业化。在谈到成为数字工业企业，并强化我们的全球网络时，我们意在增加业务组合的深度，并非广度。
我们的数字工业计划已经进行到第七个年头。为施行这一计划，我们必须长期坚守自己的目标，不能只刮一阵风。在科技方面，我们已经聘用了几千人，投资数十亿美元。
如果你看看我的日历，就会发现我主要支持5大变革工作。那么我如何分配对变革各个方面的时间投入呢？变革最大的方面需要最多时间，毕竟我是坐镇主场、应对困难的人。
2011年，我们推出了全球成长组织（GlobalGrowth Organization，下称GGO），负责大幅拓展我们在新兴市场的据点，在很多新兴经济体中共享GE所有业务的损益责任。我将我们最优秀的领导者之一约翰·莱斯（John Rice）调到香港牵头GGO；项目推出第二年，我个人几乎把一半时间都花在增长地区。就各业务控制权以及在不同国家（比如巴西）如何开展业务，GE领导者之间争议很大。我的职责就是要确保这些紧张关系不会对组织有害，并且不会分散我们对结果的注意力。