董事会选择CEO时，一般要考虑本公司面临的特定情况，比如说是否必须逆境反转，或想要做大规模。如果是选择CFO，要考虑的问题可能包括公司是否寻求上市或通过收购来扩张。如果公司有这些需求，董事会一般倾向于选择有相关经验的候选人。但对于较低级别领导者的选聘提拔，公司很少能充分注意到具体情境中的挑战，而倾向于选择有多方面经验的万金油型人才——有些HR将之称为“最佳运动员”（best athlete）思路。
商业调研和分析公司CEB（最近被Gartner收购）进行的一项大范围定量研究显示，在选拔各层级的领导者时都考虑具体情境，企业将更成功。研究者认为，有些所谓通才，为在管理能力评估中得到高分而有意积累各方面经验。企业不应选择这些人，而应使用一套评估系统，找到个性和经验都符合具体情境要求的人选。
CEB本项研究时间跨度为3年，涉及85家跨国公司的9000名领导者。研究者评估每位领导者的个性、追溯其过往经历，并了解上级和直接下属对他们行为、表现和能力的看法。研究者还归纳出60个情境因素，如不确定性、跨地域管理、削减成本需求等。研究者通过分析数据，试图找出领导者表现存在差异的原因。他们发现，最大的影响因素是领导者的个性、技能和经验是否符合具体情境要求。
CEB总结出300项情境挑战，并从中圈出27种最为重要者。其中有些涉及外部竞争，如提升市场份额和领导并购；有些则涉及公司内部事务或战略，如管理多元化产品和服务组合；有些与团队相关，如重塑冲突性团队文化；有些则只与工作本身相关。
“企业一直在聘用和培养好用的多面手，但它们需要的其实是精通特定领域的人才。”CEB人才解决方案架构师吉恩·马丁（Jean Martin）说。CEB认为，企业对拥有特定技能的领导者需求增加，可归因于工作复杂度增加、管理者职责范围扩大，以及企业变化速度加快。
本项研究的想法源自CEB在5年前得到的反馈。当时，为使聘用决策更加客观，企业在招聘中使用更多评估工具和数据分析，以减少管理者的主观判断。但CEB听闻，在做最终决策时，很多招聘负责人无视评估结果，仍然依靠直觉选人。CEB问这些管理者为什么这样做，一些人回答说，评估结果太宽泛，无法衡量候选人应对具体挑战的能力。“评估系统的结论与决策者的直觉不一致。”马丁说。
在这些反馈的基础上，CEB的研究人员开始关注具体情境的重要性。他们发现，对于领导者的成败，这是一个重要而被低估的预测指标。实际上，侧重具体情境的预测方法，准确度平均为通用型预测方法的3倍。研究者总结出的27项关键情境挑战，能帮助招聘负责人设计最贴近实际情况的测试。之后，招聘方可以根据评估结果，寻找个性和经验符合要求的人选。
当然，很多领导职位，尤其是高级职位，涉及多重挑战。研究者发现，挑战的数量直接影响新领导的成败。平均来看，领导工作包含27项情境挑战中的7项。挑战越多，领导者表现不佳的几率越高。如果挑战达到或超过10项，领导者失败的几率为40%。这种结果可能显而易见，毕竟困难越多的工作越困难——这似乎是一句废话。
但把新领导可能面对的困难列成清单，并要求招聘负责人进行量化考察，将会很有用。例如，企业可以利用这类清单重新设计领导者职责、减少任务目标，或在新领导就任前解决特定问题（比如对有问题的团队进行人事调整）。
本项研究的结论不限于招聘领域。如果领导工作的成功与具体情境相关，而情境在快速发展的商业环境中可能很快变化，企业就须快速调整领导者职位。意识到具体情境下面临的挑战，企业也会改变培养人才的方式。“一旦了解领导者与新职位的匹配度，你就可以更有针对性地进行人才培养，尽可能帮助领导者弥补短板。”马丁说。
这种人才管理思路，可能也会帮助企业更好地了解后备力量（参与研究的企业规模都比较大）。如果多关注哪些管理者会在特定情境中成功，企业可能意识到，尽管麾下有很多擅长推出新产品或扩大市场份额的领导者，但很少有人擅长削减成本或逆境反转。认识到这类短板，可能会帮助企业更好地选拔或培养领导者。CEB认为，通过更好地了解不同类型的管理者与不同情境挑战的匹配度，企业的人才培养思路将从“通道”（某一个人正排队成为后补人选）转向“组合”（从一组人中挑选最合适的）。
很多教育或培养计划致力于打造能适应任何情境的多面领导者，CEB的研究质疑了这种做法的价值。“本项研究正面挑战了‘最佳运动员’型领导者的观念。”马丁说。实际上，本项研究中，表现最佳的领导者有2/3并非全能型人才。研究者将这些人称为“偏才”：某几项能力突出，但整体来看并不特别出色。“用万金油替代专业化是无效的策略。”研究者得出结论。（王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑）
关于本研究 《领导者成功的情境因素》（“ThePower of Context in Driving Leader Success”，CEB白皮书）