马丁·莫克尔（Martin Mocker）、让娜·罗斯（Jeanne W. Ross），《哈佛商业评论》2017年7月刊，《攻克创新黑暗面》一文。
对创新缺乏管理，经常造成业务复杂度过高，影响供应链、销售、营销、产品开发、IT和行政管理，导致成本上升，并给客户和员工制造更多障碍。每当客户不得不重复输入数据，或联系多个人才能解决问题，都会伤及企业。每当员工无法获取重要信息，或因组织竖井延误决策，也都会伤及企业。过度创新可能摧毁企业。
有观点认为，当下企业必须竭力创新才能避免被淘汰，这篇文章很好地对此提出反驳。我认为，企业如此依赖创新和产品多样化的一个原因是“安全感”。文章提到一家金融服务公司的高管说他们“创新上瘾”。企业面临市场环境变化、或像乐高一样专利即将到期而感到压力时，尤其容易盲目创新，忽视复杂度上升和价值主张弱化的风险。
我认为，作者提出的建立跨部门团队的解决方案，尤其有助于创新活动强化企业整体价值主张、促进协同，并以全局视角为客户改进或创造最佳解决方案。
——帕特里克·阿莱克斯
Mountain Nazca Chile投资分析师
我觉得飞利浦的那个例子尤其有意思。在我们这个时代，世界上最成功的企业都长于创新，我们会忍不住比较飞利浦和谷歌、苹果等专注创新公司的表现。但我认为，创新本身并没有太大价值。在我看来，真正重要的是创新的定位和组织方式（当然还有运气）。很多组织的创新活动并没有用于真正为客户创造价值。正如文章所讲，评估创新活动方向正确与否的一个方法，就是衡量它是否导致客户面临的复杂度上升。
——恩里克·门德斯
Teijin Aramid全球产品经理
我们公司的目标是从大型半导体设备供应商转型为配套服务提供商，这篇文章帮助我思考这件事。转型过程非常艰难，令人疲惫。文章作者非常准确地指出，组织协同和清晰目标是成功创新的关键。我们的计划是利用较为深厚的客户基础，提供设备维护服务。大多数内部利益相关方赞同转型的思路，但在落实过程中并非所有人都愿意配合。例如，要将维护费用从固定收费改为按次收费，如何调整IT系统？如何合理制定设备销售和服务销售这两类客户经理的激励方案？这篇文章让我意识到，如果我们想在创新过程中及时发现问题，就应更重视建立跨部门团队，并争取内部支持。
《哈佛商业评论》此前有一些关于创新的文章认为，要想成功进行有价值的创新，企业必须取得突破性进展。这篇文章明确否定了这种观点，我对此也很赞同。
但把这篇文章和2017年3月刊的《资本过剩年代的战略》（Strategy in the Age of Superabundant Capital）一文放在一起读，却让我有些困惑。那篇文章的要点是，考虑到低利率的宏观经济环境和较低的资金成本，企业管理者不应对启动新项目太苛刻。作者认为，“如果钥匙的价格很低，那么在决定方向前多开几扇门就是值得的”。显然，按这种思路，企业会在多个方向上尝试创新，可能导致重点不清晰。我很想知道如何综合看待这两个观点（“因为资金成本低所以应该多创新”，以及“注重产品整合而非多样化”）。
——埃尔文·德容
ASML Holding销售及市场总监
作者马丁·莫克尔回应：我的观点是：如果把所有门都打开（即投入产品创新）对运营（即客户和员工面临的障碍）没有影响，那就没问题。遗憾的是，大多数大公司的情况并非如此。如果你整体考虑新打开一扇门给运营带来的全部影响（例如，“只新增一种产品”也会需要新的配套流程和应用），那么打开所有的门似乎就没那么明智了。所以要慎重选择！
我想知道，飞利浦、乐高、ING等作者研究过的企业，是否必须先陷入（扩张导致的）困境之中，才能重新认识自己，意识到应该加强整合而非扩张、将创新应用于客户服务，并专注于一个使命。它们是否必须先遭受损失，才能明白必须重新定向？还是说本可以更早意识到？
——卡洛斯·布拉
亚马逊英国，采购经理
作者马丁·莫克尔回应：不损失或痛苦（比如成本失控）确实会让很多企业意识到复杂度过高的问题。不过这并非惟一的因素。热情也是。例如，USAA财务上并未遭受太大损失，是管理者意识到，整合而非多样能帮助他们更好地完成使命，即为客户的财务安全服务。如果没有痛苦又缺乏热情，企业就不太可能改变行为。
我曾在几家“创新上瘾”的公司工作过。那样的创新经常损害成熟、最能带来利润的现有产品，有几次甚至与利润率更高的产品形成竞争。我最不满的一点是，很多“创新”产品和解决方案并非为解决客户需求或痛点，而是为了让高管完成短期业绩指标。我很喜欢文中ING西班牙的例子：在弄清对整个银行的影响前，绝不引入新产品。管理者必须明确创新的总体目标，并留意创新是否有助于团队解决问题。
——卡蒂克·加雅拉曼
联合利华，全球市场高级经理
我曾在文中提到的一家公司亲身经历过这一切。2000年代初，这家公司面临很多挑战，并进行了转型。我参与了其中很多工作，因此完全清楚文章作者指出的问题。我工作过的几乎每一家公司都有类似的创新问题。想要创新的愿望（无论理性或非理性）带来的复杂性——有时体现为产品组合管理不当，的确严重损害了组织，而且通常会让客户感到困惑和愤怒。
文章作者正确地指出，交叉销售、捆绑销售和产品整合有助于解决问题，但这些方法也并非完美。交叉销售的难点在于激励。如果激励方案不合理，销售员会侧重自己偏好的产品，或只为完成业绩指标而销售。交叉销售还可能引入新的决策者（尤其是B2B业务），导致复杂度上升。
对于捆绑销售，分析最优产品组合和目标客户（USAA长于此道），也可能造成复杂度上升，这个风险不容小觑。
最后，产品整合并非最有潜力的解决方案，而实施难度也可能较大。例如，对软件产品进行整合时，企业需要很多努力和很大决心，才能保证新产品不引入新的复杂性。另一个风险是为整合而整合：有时企业进行整合主要是为降成本，却忽视了整合对于客户的意义和价值。
——卡蒂克·加雅拉曼
联合利华，全球市场高级经理
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