托马斯在私募公司工作的时候，熬夜是常有的事，但其中有两次很特殊。一次他在酒吧，当天早些时候他听上司说自己是同辈员工里表现最优秀的，晚上他喝着酒跟竞争对手公司的合伙人聊天，对方问：“你在6个月里完成了两笔交易，对吧？”自从多年以前离开家乡小镇去上大学的那一天起，托马斯一直梦想着这样的时刻。他是家里的第一个大学生，他工作就是为了这种时刻。
第二次是他在自己的办公桌前，忙着一次高调IPO相关的工作。负责这个项目的只有他一个人——这类项目是留给公司顶尖人才的快速晋升通道，好让他们迅速晋升为合伙人。不知不觉天亮了，他完全不记得自己这一夜干了些什么，虽然电子邮箱和电话记录都展示了他忙碌的通宵工作。稍后，一位神经科医生给他做了检查，提醒他注意睡眠剥夺（sleep deprivation）的危险。“我会在早晨5点去睡觉，7点钟醒来，感到心悸，然后就去工作。”托马斯回忆道，“我从没停下来想一想这样有问题。我告诉自己，就应该是这样的，每个人都这样。”
医生提醒后，托马斯暂时放慢了速度，但没多久又恢复了全速运转。他的才能和动力都没有减退，但他失去了目标感。他给公司创造机会做成了一笔价值13亿美元的交易，随后突然辞职，让老板大吃一惊。他表现很好，前途光明，一如既往，但他告诉我们，自己陷入了一种恶性循环：“我不想退出快速晋升通道，所以不能慢下来。”托马斯受困于公司对自己的期望，但他想要证明自己不会辜负老板的认可，所以并不会挑战这种文化，也不会请求他人帮助。他既感到忙不过来，又觉得没有充分发挥才能，最终得出结论：这家公司不适合自己实现成为领导者的雄心壮志。
我们研究托马斯这样的“未来领导者”20年，遇到过很多这样的人：他们得到机会似乎是好运，却因此遭受痛苦。多数情况下，这些管理者和专业人士表现优异，能够快速学习，得到公司赏识。然而，进入快速晋升通道往往未能如愿让他们迅速成长为组织领导者，反而促使他们离开公司，亦或对他们造成负面影响，成长受到阻碍，敬业度和工作表现下降。
在这个公司争抢人才的时代，对一些人来说，作为人才得到认可成为了一种诅咒。事实的确如此。有志成为领导者的人才为了满足他人期望而勤奋工作，最初令他们显得出类拔萃并投身工作的特质渐渐湮没。他们的行为与他人趋于一致，精力和抱负受到影响。他们可能会开始敷衍工作，也可能像托马斯一样选择逃离。
即使公司大力投资人才发展，高管尽心竭力帮助员工成才，人才也会受到这个诅咒影响。我们对这一问题的关注始于很久以前，当时本文作者之一珍妮弗曾在几个跨国公司工作，另一位作者杰派罗是某全球MBA项目的心理治疗师。自那时起，我们研究了来自世界各地各个行业的数百位管理者和专业人员，对其中很多人进行长期跟踪调查。在进行教学、咨询和培训工作时，我们更是遇到了几千个这样的人。在此过程中，我们从这些高潜力人才的视角审视人才培养，找到了其中普遍存在的心理机制、危险信号，以及打破这个诅咒的方式。
人才诅咒的心理机制
组织给某员工提供培养平台，希望这位员工借此得到合伙人地位、高管职位，亦或只是拓宽职业选择。通常在这个时候，诅咒就开始了。当事人起初感到荣幸和感激，但最终会产生怨恨和焦虑——这种感受很难解释，无可辩护。人在面临新挑战的时候都会产生不确定感，但人才诅咒不同于那种普通的不确定感，它并非来自新挑战，而是植根于自我。
研究证明，理想化和同一化这两种心理机制相结合，对高潜力人才而言是毁灭性的。其他人将他们的才能理想化，对抗公司未来的不确定性，而高潜力人才认同这份才能，自己担负起这种不确定性。托马斯正是如此。早期成功达成几笔交易后，老板和同事开始觉得公司可以在多变的PE世界里依赖他。在很多工作场所，人们赞美有才能者的潜力，有才能者感受到才能带来的重荷，呈现出明显的理想化和同一化。如果未来不如人意，就是有才能者的失败。
高潜力人才的才能逐渐成为他们自身的定义，让他们觉得自己的未来同样与组织休戚相关。他们一心想着自己应该做什么才能确保自己在组织中的地位。这种期望可能被他们自己放大了，但并不只是由于他们自己。按照公司价值观，要胜任领导职位必须以身作则，绩效反馈和非正式的交流互动也增强了这种期望。
某制造业公司明星员工拉斯在一次领导力研讨会上说：“有一天别人告诉我，像我这样的人必须负责转变我们做生意的方式，第二天又说我必须让受到这种转变影响的高管欣赏我。”
我们常常听说这样的事。一些公司高管想要强势文化和快速改变，有才能的管理者既要推行变革，又要获得反对派的认可，压力很大。这种相互矛盾的目标对人造成损耗。他们对文化和政治暗示很敏感——这正是他们被选为未来领导者的部分原因，因此一旦进入快速晋升通道，就格外容易受影响。
每个机会都会成为一份责任，每个挑战都是一次测验。高潜力人才努力要做尽善尽美的领导者，却抑制了激情和个人特质等当初使自己出类拔萃的才能。诅咒使得人才管理与其本身的目的背道而驰，没能赋权给那些有领导才能的人，反而加剧了他们的不安全感，迫使他们符合一致的标准，像交保护费一样满足公司的高要求，换取一时的安定。“未来的领导者”变成了“优秀的顺从者”。
三个危险信号
你必须对自己有很高的标准，准备应对额外的审查——有抱负的领导者不会不顾别人的期望。但如果没有防护措施，应对机会和众人期望最终会耗尽你的力气。为了做好防护，须学习辨别和应对以下三个危险的信号。
一. 从单纯地运用才能变成了要证明才能。进入高潜力人才库之后，你会发现自己得到认可的激动迅速冷却，新的期望造成了压力。这是常有的事。过去的成绩得到认可，未来可能有新的机会，在这个当口，有抱负的领导者常常会把当下看作是证明自己的时候。为了确保发挥出自己的潜力，他们更加精心计算自己展现才能的时机和方式。
这种现象并不仅限于为高潜力人才设置培养晋升通道的公司。在一些组织里，高管留意到某些员工的才能，就会埋下隐患。比如劳拉，她原本在读人工智能PhD，中途休学在商业世界小试身手，先是进入一家咨询公司，然后跳槽到某消费品公司的战略部门。一年后，上司的上司赏识劳拉的数据分析能力，于是介绍她为公司某个前景堪忧的产品做数字营销。
“感觉好像一切都是为了那一刻。”劳拉告诉我们。她了解数据分析，又有战略方面的经验，非常适合这项工作。她只需要发挥自己的才能。引荐她的那位高管告诉她，在这个职位上获得成功，“以后在这个行业就一帆风顺了”。压力随之而来。
劳拉随后陷入了超负荷工作的螺旋，急着向所有人（包括自己）展示自己能应付挑战。销量获得了提升，她却感到没有人注意到自己的付出和成果。她想，或许是还不够出色。她说：“我害怕别人表面上对我和颜悦色，但不敢告诉我，其实我到了瓶颈期，我不行了。”其他人并不是这样想的。上司和同事习惯了她的才能和沉稳的态度，觉得她不需要帮助。能让她放手去做，大家当然很高兴，赞美她的独立和进取心，却没有意识到她隐藏的辛苦。
斯坦福大学心理学家卡罗尔·德维克（Carol Dweck）在其开创性研究中提出了成绩导向和学习导向的区别。她发现，如果儿童认为自己的智力是固定不变的数值，就容易因为学校作业难而沮丧，迅速放弃无法轻易解决的问题；与之相比，认为智力有可塑性的儿童在难题上花的时间更多，将其视为进步的途径。成绩导向的人因失败而难堪，学习导向的人则因失败而受到激励，更加努力。德维克发现，成年人对待工作的态度也是同样。
德维克的研究预测，高潜力人才内心放大的期望正是诱发成绩导向的典型因素。虽然劳拉和我们研究的其他很多人并没有放弃高难度任务，也没有停止发展自己的能力，但他们的学习本身成了一种展现成绩的行为，用于证明自己的才能。额外的试验性项目和辅助项目，可以进一步拓展他们的技能，也会让他们的缺点显现，所以对他们来说就变成了无法承担的风险。
才能出众的人就是这样沦为庸才的。一位咨询顾问回忆说，在某家全球公司进入合伙人晋升通道后，“我知道自己能成功，于是专注于自己一定能发挥才能的地方。短时间里那样很好，但过了一段时间，我就开始失去优势。”
属于少数群体的高潜力人才压力更大，因为他们感到有责任成为楷模，为人才常常被埋没的本群体发声。例如在男性主导的高级律师事务所，一位女性初级合伙人进入了股份合伙人晋升通道，思维方式就会改变。“我坚信自己有能力获得一席之地，”她告诉我们，“但我觉得自己完全瘫痪了。我变得非常保守谨慎，因为感觉只要出一点错就会让所有人失望。”她知道自己是其他女性的榜样，顾虑更多。于是她没有扩展自己的专业能力，而是死守着自己一定能做好的领域，只跟已经建立了关系的客户往来。由于发展的新客户数量无法达到股份合伙人的预期标准，她的职业发展慢下来了。
二. 渴望本真却必须打造对外形象。一位最终选择了离职的投资银行家告诉我们，“我总是在聚光灯下，总是在表演，努力做好他们期望的领导者。”虽然他经过努力才得到那个显赫的职位，然而进入快速晋升通道后，他却感到自己消失了。就好像公司强行把他和他的事业心捆绑在一起，用他的话说，“没有人看到真正的我。”
在证明自身才能的压力下，人才势必会关注对外形象。我们来自英士国际商学院的同事埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）在对管理者更替的研究中发现，这是一个普遍存在的问题。在多数公司里，顺从组织文化，即遵守公司高层设定的价值观和愿景的人才会升职。因此，虽然许多公司邀请员工在工作中“展现自我”，但成为重点培养对象的人才往往只会展现出被认可的“领导才能”，并感到自己失去了本真。
有些人反感要“假装”获得新的领导能力，伊巴拉提出，其实假装可以帮助他们发掘自身新的潜力。而另一些似乎原本就非常适合某个职位的人，比如数据科学家劳拉，她可以轻松地展现出公司重视的解决问题、运用数据的能力，但这些能力不足以定义她本人。一个人不管有多么适合某项职能，如果一直只展现自己的某个方面，就会因此变得扁平化，受其限制。劳拉正是如此。只表现出自己被公司需求的部分特质，让她感到失去了自主权和自发性。
劳拉像每个受困于此种处境的人一样考虑过离开，幻想着换了工作可以“自由展现自我”。在与中欧国际商学院教授杰克·伍德（Jack Wood）合作的一项研究中，我们对一组MBA学员进行了为期一年的追踪调查，近半数参与者表示，读MBA这一举动属于类似的逃离行为。他们希望商学院能提供一个安静的地方，让他们发现自我、恢复自我。
心理学家艾丽斯·米勒（Alice Miller）在其经典研究中提出了具有争议性的“天才儿童的悲剧”。她说，聪明且求知欲旺盛的孩子往往学着隐藏自己的感受和需求，以满足溺爱他们的父母的期望。时间一长，他们就变得不了解自己的感受和需求。米勒记录的这种空虚和疏离感，正与我们在高潜力管理者中发现的感受相似：才能得到认可，反而导致他们失去了才能，这似乎是个悖论。他们的才能依然存在，但却不再属于他们，而是属于情感疏离的、苛刻的组织“父母”。
三. 推迟有意义的工作。如果人才感到受困于组织期望，期待着忍受这种困境会得到丰厚的回报，“当下”对他们而言就失去了意义。他们开始将恢复和展现自我的希望放在未来，期待着有朝一日能够自由地说出想说的话，与他人坦诚地建立联系，顺应内心，按照自己的意愿领导他人。
一些人只会等待这种麻木感消退。还有一部分人想象着离开这个环境之后要做什么——他们只敢跟几个信得过的朋友说，担心那样的美梦也被劫持。这种现象可以归为荣格学派分析师赫尔顿·贝恩斯（H.G. Baynes）提出的“临时生活症”（neurosis of the provisional life）：如果成长中的领导者认为目前的工作是为将来的机会做准备，就会把未来的工作想象得更加有意义得多。“将来的自己”变得比“现在的自己”更加重要。“当下”失去了意义，所以他们不再竭尽全力。
一心记挂着未来，不再全力投入现在的工作，人才诅咒彻底降临。这时候的高潜力人才显得似乎在埋头工作，但并没有真正沉浸其中。如果人才继续将眼前的工作视为虚无，就连离职也无济于事。上文提到的研究中，为了寻求安宁而选择MBA项目的人们发现自己又一次陷入了自己怨恨的局面，努力满足期望并幻想着逃离。“我每天早晨醒来都想离开，”一位参与者说，“不想告诉任何人，独自离开。”
另一位参与者说，自己开始回头质疑过去的选择。“大学毕业的时候，我得到的工作可以说是全班都羡慕，理所当然地接受了。那份工作很体面，我从来没有真正好好想过那是不是自己真正想做的。”他一直想转变状态。他不知道自己想去哪里，但在他的想象中，去哪里都比现在好。
劳拉向我们讲述她的经历时说过，怀疑自己到底能不能当上COO，紧接着就考虑回去读完PhD。她在事业发展中考虑每一步，似乎都要克服逃离的念头。她想放弃自己擅长的工作，离开重视她的公司，去寻求自我。
打破人才诅咒
人才诅咒会阻碍高潜力人才的个人成长、敬业度和职业发展，但是可以破除。我们推荐以下三个步骤：
一. 掌握你的才能，不要被其掌控。一旦才能成了你的标识，对才能的挑战（学习应对新问题的时候会遇到很多这样的挑战）就像是对自我的挑战。劳拉说，一位同事质疑她的能力，她觉得“直击内心”。一味迎合所有人（包括你自己）的期望并非良策，你只会盲目地去做自己认为别人希望你做的事情。忽视所有期望也不行，最轻微的后果是别人觉得你叛逆。我们建议，要留意你自己需要的和其他人想要的，但不要让这两者消耗你。
为了达到这种平衡，通常要学习接受帮助，不要独自承担，即使你觉得自己不需要帮助也要接受。英士国际商学院（INSEAD）高管教练迈克尔·桑松（Michael Sanson）向客户强调：“高潜力人才意识到，自己不是要比别人做到更多，而是要与别人一起做到更多，这时候就会发生关键的转变。”他解释说，有时候人们抵触反馈和训练，因为觉得这些东西承载着更多的期待。如果能将之视为提供支持的来源，而不是评判，他们就能更好地倾听、更快地学习，继而提升表现，成长为领导者。
二. 在工作中展现全部的自我，不要只展示最好的部分。我们都愿意表现自己闪光的部分，如果我们自己重视这些方面，别人也欣赏这些方面，那就更是如此。但我们最优秀的才能往往源自伤害和嘲讽，来自自身不那么温和顺从的部分。决心往往源自不安，创意来自焦虑，复原力来自我们经历过的不肯与人同道的挑战。富有同理心（所以人缘很好）的管理者有时会被情感淹没。不要对抗这些较为负面的才能来源，要学着疏导。
上文提到的托马斯转行进入了人才管理领域。他将自己的商业头脑带进了新的工作，但也对组织如何协助和妨碍员工成长有着深刻的个人理解，反之亦然。他在上一家公司努力求发展的直接经验，使他有能力帮助其他人发展，取得成功。他不再只是有才能，还有了目标感，重新恢复了活力。
三．重视当下。这是打破诅咒最重要的一步。问问自己：如果现在就是最重要的时刻呢？如果当下的工作不是垫脚石，而是目的，那会怎样？你必须投入自己现在的工作，赋予其意义，才能从经验中得到成长。
把你面对的期待、压力和怀疑当作是所有领导者都会面对的东西。那些不是对领导力的检验，而是领导本身的特质。如果你证明了自己的才能，它们也不会消失，只会加剧。所以，现在就要收集你需要的资源，准备好长期应对它们。而且要接受，即使有了大量资源，领导也始终是需要勇气的事情。某跨国公司前人才管理负责人梅特·斯图尔（Mette Stuhr）曾为世界各地许多高潜力人才做过培训，他说：“假如你想等待安全的时机才开口，那你是等不到的。”
必经之路
尽管人才诅咒会带来诸多痛苦和危机，却是人才发展的必经之路。打破诅咒，是学习领导的重要部分。这是一个持续的过程，高潜力人才必须反复经历，才能得到成长，承担新的职责。
回到劳拉的例子：一次团建活动中，她终于下定决心，承认自己在考虑离开。经过一番精心准备，她解释说，自己所在部门的结构使得自己和两个同事间产生了摩擦。令她吃惊的是，这一番原本是告别演讲的话反而得到了很好的效果。劳拉说出自己的忧虑，得到了回报。团队结构有了改变，她留下来了。
之后不久，劳拉得到一个更重要的职位，领导5位管理者组成的团队，下面还有52名员工。她先是觉得受到了鼓舞，因为这个职位对整个公司都有影响，但随后就产生了新的疑虑。这一次她仍然没有向他人请求援助。上任6个月后，她还是没去谈自己的待遇。“我得到了很好的工作，”她说，“如果我担心合同、薪水之类的问题，他们会怎么想？”她要维持自己积极热忱的形象，无法去争取自己需要的资源。“我还没有证明自己，怎么能再接着提要求？”她说，“我应该感激。”
机会又一次成了负担，劳拉为此感到伤心，疲惫不堪。这并不是她的上司和组织的本意。把具有一定挑战性的任务交给这样一位负责且有抱负的年轻管理者，组织和上司都很满意。他们没有恶意地取消支持，但也没有鼓励劳拉寻求帮助。他们没有劝劳拉轻松一点，也没有告诉她，不用指望所有事情都做好。如此一来，他们让她在不恰当的工作方式上越走越远。
所以我们要提出最后一点：组织也应当尽到努力打破诅咒。别再把有才能的年轻管理者称为“未来领导者”，因为这样会促使他们循规蹈矩、规避风险，放弃自己的独特性。不要再提出升职的承诺，给他们压上太多责任。应当给他们留下空间，改变其他人对他们的单一印象。这样会缓解年轻管理者感受到的必须证明自己才能的压力，让他们更好地发挥才能、投入工作，进而成长为更好的领导者。
归根结底，培养领导者的最佳方式是帮助他们领导。学习领导的最佳方式，是在当下接受帮助。（蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑）
珍妮弗·派崔列是英士国际商学院（INSEAD）组织行为学助理教授。杰派罗·派崔列是INSEAD组织行为学副教授。两位作者同在INSEAD MBA项目执教，并指导管理加速项目，通过领导力发展研讨会传授经验，为全球公司培养新的领导者。