皇家飞利浦（Royal Philips）是荷兰最有价值品牌，长期引领产品创新。但在新千年的第一个10年，飞利浦的营收大降40%，利润全部抹去，市值也大幅缩水。问题出在哪？
问题出在过度创新。2000年代早期，飞利浦管理层通过内部研发和收购，扩展了公司的产品组合，涵盖的产品和服务范围极广。2003年，飞利浦是欧洲提交专利申请最多的公司，在美国也位列前十。创新领域包括节能灯泡、医用扫描仪、可联网相机、用于车内娱乐系统的芯片组、软件以及产品相关服务。到2011年，飞利浦已涉足超过60个品类。
但由于飞利浦允许不同产品线、不同地点的业务领导者设计独立的产品和客户支持系统，业务复杂度（包括供应链、销售和营销、产品开发和行政管理流程等）显著上升，导致费用大幅增加。复杂性自然也给客户和员工设置了更多障碍。例如，购买医用扫描仪及相关软件和服务的医疗机构，不得不与多名客户经理打交道、处理多张发货单。面对快速出现的超过1万种内部IT应用（其中ERP系统就有60种），员工感到手足无措。由于客户数据散布其中，一线员工无法整体把握客户需求，也难以按统一标准提供服务。
欢迎来到创新的黑暗面。每当客户不得不重复输入信息、从不同部门获得不一致的体验，或必须找多个人才能办好事情，受损害的是企业。每当员工无法获取重要客户信息，或必须等待不同部门不同人的决策和批准，受损害的还是企业。最终，企业甚至可能被毁掉——这几乎就是飞利浦的处境。
客户和一线员工很清楚产品过多可能带来的问题；领导者却往往只看到潜在的益处。我们研究过的一家大型金融服务公司的管理层承认，他们“对创新上瘾”。即便管理者能同时看到，本公司部分创新基本没有价值，且客户友好度在下降，他们也看不出二者的关联。成为新产品开拓者、或迅速复制竞争对手产品的欲望，让企业看不到扩展产品组合的负面影响。大部分公司会评估产品自我竞争的可能性，但很少考虑复杂度上升带来的成本。
为探究这一问题，我们调查了255名资深企业管理者，并与7家公司的72名高管对话，对其所在公司进行深入研究。这7家公司是：DHL Express、IBM、ING Direct西班牙、乐高集团、信安金融集团（Principal Financial Group）、皇家飞利浦和USAA。我们发现，总体来看，产品数量与企业盈利能力并不直接相关，但与客户和员工面对的障碍相关。简言之：向产品组合中引入的创新越多，业务复杂性就越可能损害价值。为解决这一问题，企业应遵循三项原则：专注于产品整合而非产品多样化；确保产品开发团队与直接面对客户和负责运营的部门密切合作；明确定义公司目标并以此指导决策。
正视创新黑暗面
开始处理过度创新带来的问题后，飞利浦很快意识到，必须重塑运营和业务组合。2011年，作为仍在进行中的业务重塑计划的一部分，飞利浦开始搭建全球标准化平台。这个平台称为“greenfield”，包含三大类体系和流程：从创意到市场，即与创新相关的流程；从市场到订单，即与营销和销售相关的流程；从订单到现金，即与财务和后台交付相关的流程。
建立greenfield平台的目的，是显著减少员工和客户面临的障碍。但飞利浦管理层意识到，如果现有产品组合保持不变，这一目标需要数年才能实现。因此，公司开始大幅减少产品种类。2000年，飞利浦业务横跨六大领域：照明、消费电子、家电和个人护理、配件、半导体、医疗系统。公司逐步出售低利润业务，仅保留健康科技（HealthTech，包括医疗和个人消费品）和照明（Lighting）两大业务单元。2016年，飞利浦出售照明业务，完全专注于健康科技。公司最终决定专注于一个业务板块，当然并不只是考虑到运营复杂性带来的障碍；但管理层告诉我们，这的确是主要因素之一。
目前，飞利浦的转型计划实现了息税及摊销前（EBITA）利润率超过10%的中期目标；2011年以来，公司股价翻番。但和很多公司一样，飞利浦降低复杂度的过程漫长而痛苦。
并非如飞利浦这样多元的公司才会体验创新的黑暗面。20世纪90年代，由于标志性砖块的专利到期，且电脑游戏市场不断扩大，乐高集团开始全力创新。1997年到2004年，乐高的独特砖块种类增加一倍，超过1.2万种。公司还进入电脑游戏、儿童服装和主题公园等新业务领域。随着产品种类增加，乐高的运营复杂度也悄然上升。供应链透明度下降，开始给客户和员工带来障碍。乐高受欢迎的玩具产品开始遭遇断货，有时仅仅是因为500种砖块中的一种缺货。一个国家出现断货时，公司却无法从有多余库存的国家调货，让零售商非常无奈。2004年，乐高已濒临破产。
和飞利浦一样，为解决复杂性损害价值的问题，乐高集团启动了重大业务转型。2004年以来，乐高出售了主题公园业务，并对全球供应链和产品生命周期管理流程进行了标准化。公司仍在创造新的砖块组合方式，但减少了独特砖块种类。这些举措改善了乐高的盈利和增长状况，并提升了客户和员工的便捷度。
解决复杂性问题
对于损害价值的复杂性，解决方法并不是停止创新。创新对增长至关重要，让企业有能力适应技术和市场的变化。特别是数字技术的发展，让企业有机会提升产品信息化程度，并提供个性化交互体验。如果无法掌握这类技术，企业的竞争力必然受损。
为确保创新利大于弊，企业必须尽可能减少客户和员工面临的障碍。我们发现，成功的企业创新活动遵循三项原则，因此能消除甚至完全避免创新的负面影响。
专注整合而非多样化。我们的研究显示，与产品多样化不同，产品整合与企业业绩提升存在相关关系，且不会给客户和员工带来困难。产品整合的方式有很多，交叉销售和捆绑销售就是很容易想到的例子。企业还可以增加产品附带的信息量，并提供解决方案服务。我们发现，通过整合客户服务，企业有机会降低复杂度。
金融服务公司USAA为美国军人及其家属提供支持。USAA的产品和服务简单易用，且专注于客户生活中的重大事件——能带来重要财务影响的决定和行动，包括结婚、购房、生育和退伍等。通过重点清晰的产品整合，USAA确保客户在遇到财务问题时寻求帮助，而不是寻找某种收益不确定的金融产品。
例如，USAA的Auto Circle提供购车支持服务。客户只须打一个电话或在网上操作一次，就能在购买、筹资、保险等整套流程中得到指导。2010年Auto Circle推出前，客户要与USAA的购买服务部门讨论价格、与零售银行部门讨论资金，再从财产和人身保险部门购买保险。现在，Auto Circle涵盖所有流程，并与USAA认证的车行合作，为客户提供协议价。此外，Auto Circle还可根据客户财务状况，针对购车预算提供建议，并提供在线选车工具。USAA的净推荐值高居全球前列——甚至超过亚马逊和苹果。
将产品整合的重要性置于产品多样化之上，这是一个战略选择，但也可能意味着短期内放弃部分新增收入。有些情况下，USAA领导者放弃推出有利可图的新产品，是因为它难以整合到现有产品组合中。我们研究的另一家公司，ING Direct西班牙，由于某种新产品的支持系统过于复杂，将推出时间延后了一年，直到系统完善后才推出该产品。
相比各部门独立创新，着眼整合的创新对内部协作要求更高。但如果企业为提升客户便捷度改进体系和流程，员工通常也会受益。信安金融集团主要为中小企业员工提供退休计划（养老金及401（k））和保险产品。因为小公司通常无力处理复杂产品方案，信安注重提供简便流程和细致服务，而非丰富的产品选择。通过实施简化和标准化，公司可将更多流程自动化，带来更统一的客户体验，并显著提升员工操作便捷度。客服员工和客户面对相同的一体化流程，能够高效解决客户问题。竞争对手大多提供更丰富的产品，但它们的复杂性往往让客户流向信安。
企业可能认为整合式创新关注面太窄，但将不同产品联系起来，可能创造出更多、更有价值的机会。过去，飞利浦的医疗业务出售CT扫描仪等大型设备，其创新活动主要围绕新性能或新设备，而测试和量产需要很长时间。现在，飞利浦健康科技业务将设备与临床决策支持软件、工作流管理等服务结合起来，帮助医疗机构和医师提高效率、降低成本。飞利浦放弃了早期可能感兴趣的一些创新机会，但正在探索如何利用新技术和数据共享，帮助人们恢复和保持健康。实际上，专注于产品整合可能让创新提速。虽然经历了一系列战略变化，但2015年，飞利浦再次成为欧洲提交专利申请最多的公司，只是现在，它能在不给客户制造障碍的前提下进行创新。
确保创新团队与业务部门密切合作。按大多数企业的架构设置，负责创新的团队与实际受到创新影响的部门（如客服、运营、人力资源和IT等）是分开的。正是这种分工方式，使得复杂性渗透整个企业而不受控制。
为避开这个陷阱，企业应成立跨部门团队，打破产品开发团队与受创新影响部门的隔离。ING Direct西班牙在新产品开发伊始，就安排IT架构师、客服代表和产品经理密切合作。曾任ING产品和战略执行副总裁的达尼埃尔·雅诺（Daniel Llano）说：“没人会来我的办公室说‘我想推出这个产品’而没先想好新产品对整个银行的影响。”IT、运营和客服部门要负责调整产品要求和特性，确保公司从创新中获益（如营收增长），同时避免增加复杂性。
例如，ING Direct西班牙决定开始提供支票账户服务时，曾担心这项新产品带来的复杂性。特别是，银行须将使用说明、卡片和密码分开寄给新客户，时间跨度达几周。（令很多人失望的是，大部分银行现在仍采取这种做法。）跨部门团队的一位IT员工建议，客户在网上第一次成功验证身份后，可以直接获取密码。这一改变使银行不必多次寄出材料。
跨部门团队还能协助改进端对端流程，从而消除客户和内部员工面临的障碍。决心解决业务复杂性问题后，乐高集团建立若干流程专家网络（PEN），吸收了订单到现金、生产、财务支持、创新和研发等核心部门的领导者。这些人定期会面讨论合作方式，并寻求优化流程。PEN保障组织内部的知识共享，并在业务单元内外搭建桥梁、减少隔阂。很快，这些举措显著提升了公司运营效率。乐高近期的表现证明，一体化流程对于数字创新非常关键。
管理者或许担心，跨部门团队会拖慢创新速度。但乐高的领导者确信，从20人的管理团队到各个PEN，他们对跨部门合作的投入产生了显著回报。公司首席信息官（CIO）告诉我们：“我们会就一项决策或变化讨论很长时间；但当讨论结束，所有人都点头说‘我加入’，我们转眼间就能把事情落实！”
与此相似，飞利浦利用敏捷方法组织工程、销售和IT部门合作，将新数字产品生产、销售和支持系统的复杂度限制在可接受范围。相比传统产品，数字创新到达市场要快得多，因此对复杂性进行早期评估非常重要。跨部门团队可在问题出现前提出警告，终止不能带来价值的产品创新。由于所有相关部门都参与了创新过程，数字产品成型后也能很快上市。
不过，为使跨部门团队的工作取得成效，领导者应确保全公司上下充分了解创新目标。
建立创新愿景。USAA的使命是“维护客户和员工的财务安全”；乐高致力于“启迪开创美好未来”；财捷集团的愿景是“让生活更简单”。这些使命宣言都很宏大，但并不只是口号。它们确立了创新的目标，因此长期看来，对创新乃至企业的成功至关重要。
如果企业投身创新但缺乏清晰愿景，就有创新成瘾、为创新而创新的风险。任何创新可能看起来都有吸引力；而清晰的使命才能激励人们为特定目标去创新。
再以USAA为例。过去，这家公司的产品组合较为碎片化。例如，其营收的40%来自汽车保险，但各个产品未能最大程度提升客户的财务安全度。重新考虑公司使命后，管理层意识到，相比选择汽车保险，买车的决定本身对客户经济状况和财务安全影响大得多。如果想为客户的购车选择（或是否买车）提供建议，USAA就必须从头开始参与整个购买流程。
使命宣言还能排除不必要的创新类型，并建立优先级。例如，USAA曾面临选择：将资源用于推出房屋保险产品，还是帮助购房者简化购买流程。领导者最终按“做最有利于客户财务安全的事情”的原则做出决定。USAA期待员工展开讨论：整体而言，哪项投资能让更多客户获益，更有助于完成公司使命。
清晰的公司使命不仅能指导具体产品创新，还会影响基础设施投资决策。飞利浦巨资投入的数字健康平台（HealthSuite Digital Platform）支持智能设备（健康手表、体重秤、体温计）上传数据，存储用户的血压、心率、体温和体重等数据。该平台能将患者数据与CT扫描仪等设备的诊察结果整合起来，让医护人员全面了解患者健康状况。
创新愿景有效性的试金石，是员工能否用它来区分真正有价值的创新，和带来复杂性多于价值的创新。
成功经验
曾经依靠创新产品获得增长（或有此打算）的企业，应综合评估运营复杂度——员工完成工作的难度有多大？客户和你做生意的难度有多大？我们的研究显示，企业应特别关注员工面临的挑战。优秀员工努力不让客户感觉到复杂性的负面影响，但这可能造成巨大消耗，导致员工离开。即便他们留下，不断上升的复杂度最后也可能让辛苦努力白费。为评估复杂性带来的影响，你可能需要做一些内部调研。（见边栏《你的公司是否太复杂？》）
坏消息是，如果你决定进行简化和整合，那么这项工作并不容易，而且大部分情况下须在组织层面做艰难决定。飞利浦简化了数个最重要的内部流程，并大幅精简业务组合。USAA建立客户体验（Member Experience）部门，要求全部1.2万名面向客户的员工在这个部门工作数年时间。客服代表必须重新接受培训，不同业务线的IT支持系统也要整合进来。USAA还修改了激励体系，加大公司整体业绩的权重。乐高集团则采取了不同做法。为推动整合，乐高将公司划分为三个板块：市场、运营以及称为“业务支持”（Business Enabling）的公司职能部门。企业架构师和IT领导者规定了严格的组织架构和治理流程，确保各板块有效协作。
与大多数组织变革一样，业务整合很难一蹴而就，因此企业应注重实验和学习。例如，USAA建立客户体验部门时，由于服务整合涉及多个部门、需要全局决策，执行委员会的工作堆积如山。改进决策讨论机制后，执委会的负担减轻，决策进程加快。
尽管变革的过程很艰难，但成功案例充分表明，攻克创新黑暗面会给企业带来显著回报。USAA、信安金融、乐高集团和ING Direct西班牙都在稳定地盈利和增长，且利润率超过所在行业平均水平。因为复杂度并未显著上升，这些公司的增长看来是可持续的。随着USAA推出一系列一体化服务，其客户数在4年中从800万增至1070万，同时利润率从11.2%增至14.2%。2000年代初险些破产后，乐高集团采取的创新举措使其恢复盈利能力，并与美泰争夺全球玩具市场龙头地位。
数字经济为企业提供了无限的创新空间。有些企业的创新活动改善了客户和员工的体验，持续为业务带来益处；也有些企业在长期看弊大于利的创新上消耗资源。认真评估客户和员工面对的障碍，你将能看清应该走的路。（王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 李全伟 | 编辑）
马丁·莫克是Reutlingen大学ESB商学院信息系统教授、麻省理工斯隆信息系统研究中心研究员。让娜·罗斯是麻省理工斯隆信息系统研究中心首席研究科学家。