2012年，某顶尖零售商开始寻找新任CMO（首席营销官）。职位描述的第一段听起来就让人兴奋不已：新任CMO职责重大，负责带领公司提高收入和利润。这似乎是每个CMO都渴求的机遇。果不其然，公司找到了一位来自包装消费品领域的高管。他经验丰富、才能出众，加入公司时决心要有一番大作为。
但一年过去了，新任CMO万分沮丧。他本以为，根据职位描述、他与公司招聘专员和CEO的谈话，再加上他的经验，他有权力制定促进增长的战略。但出乎意料的是，他的大部分职责仅限于营销宣传领域的业务，包括广告和社交媒体。他没有产品发行、定价和开设门店的职责，而且在这些方面的影响力有限。他告诉我们，问题并非他能力不足，不能实现公司的目标，而在于这份工作的设计漏洞百出。作为CMO，他的实际责权与CEO对他的期望严重不匹配——任何人都很难在这个职位上取得成功。和我们对话没多久后，他就离开了这家公司。
我们在研究高效CMO的成功之道时，多次听到类似的故事，已经超过我们本应听到的成功案例。对我们来说，这些故事证明了CEO和CMO之间的关系出现了严重问题。2012年Fournaise Marketing Group所做的全球调查，强调了两者之间的紧张关系：80%的CEO不信任或认为CMO无关紧要，而这些CEO中仅有10%的人对CFO和CIO持同样态度。CMO也发觉一个重大问题。在我们的调查中，74%的人称，受职责所限，他们不能充分施展拳脚，介入公司的经营。
CEO与CMO之间的分歧有助于解释，为何CMO在C级高管中的人员流动率最高。光辉国际（Korn Ferry）的分析报告指出，CMO平均任职时间是4.1年，而CEO是8年；CFO是5.1年；CHRO是5年；CIO是4.3年。我们的研究表明，CMO流失率有可能更低：57%的CMO在职时间仅为3年，甚至更短。（详见边栏《在职时间》）
CMO与职责主要面向内部经营的CFO、CHRO和CIO不同，他们的工作直接关系到客户与公司的互动。新CMO进入公司时，往往会改变公司的战略方向；也就是说，公司很可能下血本重新进行定位、产品包装和广告推广。如果CMO工作满意度低或业绩不佳，导致该职位频繁换人，那么公司内部可能陷入混乱，随之而来的招聘和遣散成本更是不可避免。
我们认为，CMO流动率偏高很大程度上缘于职位设计存在纰漏。任何公司都可能雇用到不合适的人，但若责任、期望和绩效评估不一致且不现实，CMO注定会失败。我们在文中概述了终结这一问题模式的四大步骤，供CEO参考。我们还描述了寻找与CMO职位匹配人选的方法，以及促使CEO、高管招聘专员和CMO候选人合作，尽最大可能提高CMO成功几率的做法。
步骤1 定义职责
我们先问一个简单问题：CMO究竟都要做些什么？出人意料的是，这个问题没有普遍认同的明确答案。
我们在研究中采访了300多位高管招聘专员、CEO和CMO，进行多次CMO调研，分析多家大型公司发布的170份CMO职位描述，并查阅了500多个CMO的领英职业档案。我们发现，这些CMO肩负的责任以及他们自身的技能、所受培训和经验都有极大差别。（注意：我们将公司最高层的营销高管通称为“CMO”；有些公司可能用不同的名称指代这个职位，比如营销执行副总裁。）
我们观察到，多数CMO都有固定的核心责任。90%多的人负责营销战略和执行，超过80%的人掌控品牌战略和客户指标。但他们的职责不止于此；其工作范围已经大到难以想象，从定价到销售管理、公共关系、电子商务到产品开发与分销，不一而足。
当然，不是所有CMO职位都必须一样。不同公司有各自的需求、挑战和目标，而这些都要反映在CMO的职责里。CEO在考虑职位候选人之前，必须先决定哪类CMO最适合公司。我们在研究中确定了3种截然不同的CMO类型。（详见边栏《3种CMO职责》）
有些CMO关注战略。他们主要负责决定公司初期定位，之后将这些决定融入到新产品、服务和体验设计中。他们往往会管理客户洞察和分析职能。关注战略的CMO实质上是在领导公司的创新工作。这类CMO在我们的研究对象中占31%，在旗下有多个品牌的公司以及一些B2B服务公司中比较常见——这些公司有集中管理的营销团队，帮助制定企业层面的战略。
多数CMO关注商业化。他们的职责处于责任链下游，工作主要是利用营销宣传，销售其他人设计的产品、服务和体验。他们的责任一般包括监督传统和数字营销活动，与消费者建立能够拉动收入增长的关系。将近一半的CMO（46%）都担任这类职务。有些公司中，营销部门并非攸关成败的关键部门，这些公司都有一个共同点：负责商业化的人支持创新职能，如技术公司的工程师。
第三类CMO负责战略和商业化，关注整家公司的战略设计与执行。值得注意的是，这类CMO的职务范围最广，不仅负责损益管理，还要管理创新、销售、分销和定价事务。在我们的研究中，23%的CMO要兼顾整家公司的事务。这类CMO在使用单一品牌战略的公司和一些包装消费品公司中比较常见。考虑到他们的职责范围和对整个组织的影响力，有这种工作经历的营销人员一直都被视为能力强的总经理，往往会被其他公司请去当CEO。
CEO如何判断哪类CMO最适合自己的公司呢？他们应该考虑以下3个外部因素：
1. 公司战略对消费者洞察的依赖程度。如果获取消费者洞察是公司的核心竞争力并决定了产品、服务和体验设计，CMO的工作重心就应偏向战略并兼顾整家公司的事务。同一行业中的不同公司之间都存在很大差异，所以很难确切地说哪些公司属于这一类别。但如果公司战略由财务、技术、制造或其他面向内部事务的部门主导，营销部门的工作就应该围绕商业化展开。这种情况一般在重工业、工业、技术、高等教育、医疗和B2B公司中比较常见。总的来说，若公司认为创造需求的是创新产品和服务，就不太可能聘请CMO来制定战略或提高利润。
2. 实现公司层面增长的难度。处在增长缓慢或竞争激烈行业的公司可能更需要一位关注战略或兼顾整家公司事务的CMO。这类CMO可以制定创造需求的计划。但若增长对公司来说挑战性不大，可以轻松实现，那么选择担负商业化职责的CMO可能更合适。
3. 市场变化剧烈程度。如果公司商业模式正发生转变或行业界限正重新界定，负责战略和兼顾整家公司事务的CMO也许更有效率。他们更了解环境（消费者、竞争对手、渠道合作伙伴和市场）和公司内部运作情况（核心竞争力、战略方向），可以更好地帮助管理团队应对不确定性并反思创造需求的方式。
CEO也必须考虑以下内部因素：
1. CMO在公司中的传统职责。如果公司C级别营销高管历来都将工作重心放在商业化上，让他们承担战略职责或兼顾整家公司事务就会夺走其他高管的工作。若其他高管长时间都负责这些工作，而且成绩很好，工作交接就成为问题。虽然缩小CMO的职责范围比较容易，但很多时候还是扩大范围更合理。比如一位来自高等教育行业的CMO曾经承担商业化的职责。他因找到该校招生困难（也就造成了增长困难）的解决方案而受到提拔，开始负责制定战略。但扩大CMO的责任范围要求CEO深度参与沟通协商，明确各方期望，防止内部冲突。
2.公司架构。如果公司有多个事业部或品牌，各职能的领导往往分散在整个组织中（每个事业部或品牌都可能有自己的财务、营销和IT领导）。在这种情况下，CMO一般会对整家公司进行战略指导。这在旗下有多个品牌的跨国公司中比较常见，这些公司的品类或者事业部经理有损益管理的责任。但随着公司规模扩大，复杂程度加深，C级别职责必须分解。CMO职责不会受影响，只不过可能分解成不同岗位，比如首席商业化官、首席创新官和首席分析官等等。相反，若公司只经营一个品牌或者全部营销活动集中管理，CMO兼顾整家公司事务会更容易一些。
步骤2 责任与工作范围必须匹配
CEO在决定CMO该从哪方面发力后，就要对该职位的责任有相应规定。几乎所有CMO都负责品牌战略和获取消费者洞察。关注战略的CMO还须监督公司“智库”创新研发和产品设计的工作，但基本上不负责将战略融入到广告或营销宣传策略中。负责商业化的CMO必须在制定品牌战略方面承担重要责任，并通过社交、数字、广告和内容方案，开展活动和建立伙伴关系等手段，将品牌战略转化成可以提高销量的营销计划，但几乎不负责公司层面的前期战略决策。负责公司整体损益的CMO应对整个流程负责。
让期望和责任匹配是很容易出错的环节。公司一般会将CMO的职责描述成改变公司整体业绩的角色，但若你仔细研究这些工作职责，很快就会发现，CMO只担负商业化的职能。换句话说，公司的期望通常会远超出实际给予CMO的权力。
如果CEO劝说已经有份不错工作的候选人来公司担任CMO，问题就会更加严重。尽管很多高管在招聘过程中都会“夸大其词”，给候选人过多期许，而我们的研究表明，营销招聘中使用这些伎俩会造成更严重的后果——所有人都不清楚CMO的确切职务，对CMO的期望也不能达成一致。
步骤3 指标和期望必须匹配
确定工作职务和责任后，CEO须定义评估CMO成功的指标。
理想情况下，担负商业化职责的CMO要对预算目标、项目成果（如网站改版）、营销项目效果（如增加店铺人流量）、管理成果（如提升员工满意度和绩效）负责。承担战略职责的CMO则应对与公司业绩相关的因素负责，比如增加收入或同店销售额；此外，他们还要完成预算目标并取得管理成果。负责损益管理的CMO当然要根据公司总收入和净利润、预算执行结果、项目和管理成果，对其进行评估。
以上方法也许听上去并不陌生，但实际上很少得到应用，这一点的确出人意料。在我们的研究中，仅有22%的职位描述提到了CMO的评估和问责方式，仅2％有专门阐释工作期望的部分。尽管90%都多少提到了工作期望，但往往含糊其辞。比如某个技术公司希望营销主管“帮助公司制定并执行一个激进的增长战略”。成功的评估指标具体是什么呢？是制定出一个战略计划，还是某种增长目标（如果真是如此，评估方法是什么）？如果指标和目标都没有事先确定，CMO如何知道自己是否实现目标了呢？
步骤4 寻找合适的候选人
即使定义清楚了CMO职责，评估候选人依旧是个挑战，因为他们接受的培训、经验迥然不同。营销人员没有律师和会计所需的专业认证。我们调查的CMO中，仅6%的人有市场营销学的学位。尽管44％的CMO有MBA学位，但他们的教育背景相差极大，包括工程学、经济学、数学、哲学、政治学、心理学和其他学科。因此，营销高管在事业起步阶段，学习到的经验类型和接受的培训（确切地说，他们早期是否在负责战略、商业化或兼顾整家公司事务并担负损益管理职责的CMO手下干事）在很大程度上，决定了其事业后期阶段最适合的职务。
通过分析，我们发现，CMO还会遇到一个绊脚石：在几乎所有CMO的职位描述中，公司赋予CMO的责任和对其经验要求之间存在巨大差距。举例来说，我们研究的职位描述中，39份材料都指明CMO负责监督产品战略，却没有要求CMO在这方面有一定经验。有时也会出现方向完全相反的问题。在39份职位描述中，34份都要求候选人有直效行销方面的经验，虽然职位本身不包含任何直效行销职务。
某顶级制造商对CMO职位的描述，可以帮助你了解信息不对称可能造成的混乱状况。该公司希望营销主管带领团队对影响顾客偏好的因素展开分析，制定高瞻远瞩的品牌战略，设计营销战略并监督这些战略的执行。然而，这个职位实际上只要求主管对一个市场调研小组、营销项目管理小组和媒体团队负责。这份职位描述让读者以为，CMO的职责远大于其实际责任。
问题还不止于此。该描述指出，候选人应有“包装消费品领域的先进经验”（可翻译为损益管理的工作经验）、企业或营销战略的领导才干（已得到证明）和销售经验等。但该职位不包括损益管理或销售方面的责任，所以以上要求毫无意义。实际上，有研究和分析技能、媒体和数字化经验，而且有能力设计有效营销方案，提高经销商销售额的人更适合这份工作。尽管职位描述中信息前后不一致的问题已经很明显，但我们采访的CEO或CMO中，几乎没有人认识到这一问题。
如何提高成效
虽然CEO对自己的CMO表示失望，但多数情况下，他们并没有意识到，自己在这个问题上也起到了推波助澜的作用。如果他们能确保CMO的职位设计合理，人员选择正确，那么他们对C级别营销高管的满意度也会提高。
在寻找新CMO之前，CEO必须对以下问题有明确答案：
●我们希望CMO带来哪些成效，特别是在公司要务上？我们需要3个CMO类型中的哪一类呢？这位CMO应如何平衡管理团队的强项和弱项？
●要实现我们对这一职位的期望，必须要求候选人承担哪些职责？对比其他C级别管理团队的职责，这些职责真的能起作用吗？
●怎样定义成功？我们期望CMO带来哪些具有里程碑意义的成果？
●候选人必须具备哪种类型的技能和经验？
在思考最后一个问题时，太多CEO将候选人描述成“最佳选手”，而非最适合某特定职位的人选。避免陷入这种惯性思维很重要。从CMO候选人这一方来看，他们不应该将工作描述视为既成事实。我们调查的CMO中，那些称自己的职责设计合理的受调查者往往在接受工作前，就参与拟定新职责。这说明了CMO就职位责任和期望，与公司进行协商的重要性。
在同意出任CMO前，候选人应确定自己弄清以下问题：
●公司中CMO的职责究竟是什么？所有C级别高管都对此达成一致了吗？CEO、CFO、CHRO和董事会都用同样的词语描述CMO的职责吗？
●CMO的责任究竟是什么？组织结构图中哪些职能向CMO汇报工作，哪些不？哪类部门预算项目属于CMO的职责？还缺少哪些预算项目？（有些公司可能在招聘过程中回避和预算有关的问题，但候选人有正当理由要求查看预算，而提出这个要求也可以测试一下，公司是否愿意开诚布公地说明该职位的具体职责。）
●对该职位的期望和绩效指标与候选人所担负责任和经验匹配吗？CMO的职位设计能助其成功吗？
回答完以上问题后，候选人应以书面形式，总结自己对职位的理解，以及该职位背后的期望和责任，并将心得与高管招聘专员和CEO分享，确认是否与两者意见一致。
高管招聘专员可使用以下问题，指导招聘流程：
●CEO清楚CMO的职责范围吗？他知道在写职位描述前，职位本身要先设计好吗？他意识到改变CMO职责可能对其他C级别领导者的影响了吗？
●对CMO的期望、成功评估方式和CMO的责任与其职位匹配吗？这种一致性在职位描述中表现明显吗？职位描述中列出的技能是否也与这些期望和责任匹配？
●哪类CMO专长和公司设计的职位最匹配？
●CMO的预备人选曾经接受过不同职位的培训吗？他们的背景和技能与职位的匹配度是多少？（CMO的预备人选在为新职位做准备时，正视自身背景与职位的差距，有助于预判未来的挑战和自己将得到的经验。）
高管招聘专员作为CMO职责设计的专家，在讨论这一职位时必须起带头作用，不能听从CEO的指挥。但我们在访问负责CMO安置工作的招聘专员时发现，只有一个人为指导CEO讨论CMO职位设计做了模型。尽管每个人都会因帮助新任CMO取得成功而获益，但招聘专员更关心CMO成功与否，因为一旦他们招聘的候选人在上任第一年内就失败了，按照惯例，他们将被降薪。
吃一堑，长一智
本文作者一共花了8年时间，研究为何公司招聘CMO时总会误入歧途。我们中还有一个人，也就是金亲身经历过这类挑战——如果CMO的职位设计未经深思熟虑便草草决定，失败概率会很高。
金的营销职业生涯起步于宝洁公司（Procter & Gamble）。宝洁的营销人员都有损益管理的责任，所以她以为所有C级别的营销职务都如此。她离开宝洁几年后面试了一个CMO职位。这个职位令她很兴奋，因为招聘专员称她将是“变革型领导”。但在新公司的最初几周中，金惊讶地发现，她没有损益管理的权力。她没有列席制定战略的会议，而是在努力确定公司的广告是否符合品牌指导原则。她想不到这就是她签约时同意接手的那份工作。
回顾一下整个事件，金犯了几个现在看已经很明显的错误。她将注意力放在工作介绍上，过于相信招聘专员的承诺，没有在面试中询问真正需要了解的问题。如果她在接受工作前看了组织结构图和预算情况，就会很快发现，CMO的责任要比她想象中小得多。了解到这一点后，她就会与高管招聘专员和CEO进行直截了当的沟通，强调职位设计的重要性。
为摆脱困境，金努力改变现任职务的责任范围和公司对她的期望。在几次成功营销后，她和有损益管理职权的COO合作设计了另一个营销职位。公司CEO才高识远；他认为，营销部门应扩大职责范围并支持改革。由于当时经济正处在动荡时期，所以COO非常乐意与她共同承担财务绩效的责任。久而久之，公司核心领导开始期望营销部门承担更多损益管理的责任，从而改变了CMO职位的本质。
金的故事说明，入职后再主动改变CMO的职责范围也是可能的。但这类雇佣失误对公司及其高管来说得不偿失——他们要花大量时间和精力弥补过失。如果CMO从一开始就花精力做自己有能力做的事，公司的处境就会好很多。
我们希望，本研究可以帮助CEO和CMO避免未来再遇到这种问题。如果公司从一开始就设置了正确的CMO职位，然后找到正确的人担任职务，那么每一个人——C级别高管、其下属以及股东，都会获益。（刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军| 编辑）
金伯利·惠斯勒是弗吉尼亚大学达顿商学院市场营销学助理教授，曾是PetSmart公司高管，并担任过David's Bridal and Beazer Homes公司的首席营销官。尼尔·摩根是印第安纳大学PetSmart市场营销学教席特聘讲座教授。