作为奉献疲劳大思路选题的一部分，我们召开了一次《哈佛商业评论》网络研讨会，主题是怎样管理在工作中当好公民的成本。参与者提了相当多出色问题，远远超过了我们在有限时间里所能回答的数量。下面我们将探讨会上出现的一些最普遍话题。
慷慨会带来什么样的团队格局？
团队工作中的给予、索取和对等（互帮互助）都能把水搅混。就像一位与会者最近对雷布说的：“如果我通过某种方式帮了团队中的某个人，那并不是给予，而是我的工作。”这话有些道理，但实际情况是各个团队的公民行为准则都不相同，而且一贯多付出的人对团队效率做出的贡献远胜他人。
完全由给予型员工组成的团队听起来很梦幻，但未必真那么理想。好几个人都问过我们，他们的经理或同事过于慷慨，做出的额外承诺最终拖了团队后腿，对这样的人该怎么办？这种情况下，大家也许得进行一番艰难的谈话，就像对付惯于索取的人那样。团队中有几个要求等价交换的对等者或许有点儿用，因为他们会自然而然地努力维持平衡。
在许多公司，技术一直在改变团队体验，其作用途径对奉献疲劳问题来说有利也有弊。虚拟团队能缩短员工的过渡期，还能让不同地点的专业技能更容易实现共享。但如果管理者和同事看不到在项目方案中隐藏的贡献，尽管这些贡献对团队表现产生了作用，虚拟团队也会降低帮助和公民行为的重要性。同时，Slack和Basecamp这样的合作平台可以提高团队沟通的透明度，并让寻找和分享常见问题答案、培训材料和报告等知识资源变得更容易。然而，这些平台也会给人灌输总是唾手可得的思维模式和文化，这可以加强人们的联系，但也会让他们容易耗费精力，被动地帮助别人，而不是采用影响较大、效率较高的主动给予模式。2012年，哈佛商学院教授莱斯利·珀洛（Leslie Perlow）发表著作《与智能手机共眠》至今，技术已经有了很大改变，但那本书依然拥有大量智慧，告诉人们如何利用技术又不被技术所吞噬。
如果要和索取型同事一起工作该怎么办？
如果你有个索取型老板，那就辞职吧。真的，辞职。当然，许多人都没办法说走就走。但人们反复告诉我们，他们都觉得自己本该更早和自私老板分道扬镳。
如果这条路行不通，大家还有两个选择。一是弄清楚你的老板想要实现什么样的目标。就索取者来说，好的一面是如果你清楚索取者的利益所在，其行为就相当可预测——他们想要权力？财富？地位？还是成就？掌握了这一点，你就可以让他们看到，自私也许会对他们的目标产生不利影响。如果无法判断老板的动机，可以试着问他/她怎样对付另一位索取者。索取型人士对其他索取者动机的评价，往往是察觉其自身动机的线索。
另一个方案是找机会跟公司的其他高层建立联系，然后问问他们正在做什么以及你是否恰好能提供帮助。最理想情况下，他们会给你提供新的职位；在最坏情况下，他们也许仍然可以为你提供一些保护。
如果身边的同事或者顶头上司是索取者，大家可以看看亚当的这篇文章，了解一下怎样扭转自私者的想法。
怎样改善组织结构并奖励成绩突出的给予型员工？
绩效管理体系根深蒂固，不易改变，所以要准备一些数据来说明为什么值得对这样的机制进行调整。我们曾和罗伯·克罗斯共同在《哈佛商业评论》上发表过一篇关于协作超载的文章，其中引述的多项研究主题都是忽视团队成员贡献产生的成本。亚当还写过一篇文章，探讨了消费者怎样能鼓舞公司员工的士气，进而揭示了把员工和工作对终端用户的影响挂钩有哪些益处，这就是认可员工贡献的一种形式。或者，大家可以看一下最近对NBA球员的研究结果——一名出色球员带来的价值要比球霸高60%。
在改变的问题上获得支持后，大家就可以收集数据和事例，挖掘出那些经常被忽视的付出行为。同事认可机制是这样做的途径之一，我们最近得到的一些数据表明，这样的机制还可以改善员工的敬业程度和表现。如果你是位经理，就可以利用提供反馈的机会，甚至是常规会议来和下属谈谈他们的工作，以及他们向同事提供的和从同事那里得到的帮助。
在帮助客户实现期望和公司目标、资源之间，从事服务或销售工作的给予型员工怎样求得平衡？
如果你是无私的给予型销售或客服人员，那就有可能遇到一些特殊挑战。一方面，你也许想给客户提供尽可能多的东西，以便让他们感到满意，进而买更多的东西或者给你介绍新的生意。另一方面，花费太多时间或者设定有利客户但不利公司的条款，对你和公司来说可能都是一种消耗。请记住，即使涉及金钱，解决奉献疲劳问题的战术依然适用：
●在客户的要求给你带来太大压力，或者影响了你为他们和别人提供长期服务的能力时，做好拒绝的准备。
●寻找将一种情景下开发出来的资源应用于其他情景的途径，从而放大你的给予型投资带来的回报。
●规划好自己的时间，从而让客户知道他们什么时候可以找你，什么时候不能。
有什么窍门或工具可以缩短用于帮助别人的时间吗？
想办法缩短帮助别人的时间是一项双赢举措——它既能让你帮助更多的人，又能让你获得工作、发展或休息的空间。工作不同，你提供的或别人要求的帮助种类不同，具体的时间管理策略也就不同。我们青睐的一些策略包括：
●对临时见面的要求使用自动化日程管理软件（我们试过TimeTrade和Acuity Scheduling，当然还有其他一些类似软件）
●把常见问题的答案放在你的电子邮件签名档和自动回复信息里，也可以放在一份常见问题答案中，然后把它发布在网上或者在需要的时候进行复制和粘贴（我们在这篇文章里就用了类似的方法）。
●把有共同问题的几组人放在一起，这样你就可以一次满足这些常见要求；或者把有类似需求的人联系起来，让他们互相帮助。
●更多地提供“5分钟”帮助。如果别人请你花一个小时（或者更长时间）去帮助他们，而你又没有这么多时间，那就看看你是否可以帮个小忙而且也能起作用（比如进行引荐或分享资源）。
个性和给予、索取以及匹配有什么样的关系？
实际上，没有人是纯粹的给予者、索取者或者对等者。我们都会遇到这些时刻：无条件帮助别人（比如指导新同事），平等互利（比如和竞争对手交换信息）以及把目标定为尽量提高回报（比如谈待遇）。但我们也都有主导风格，也就是在大多数情况下对大多数人的常规态度。这种风格和个性的关系并不像大多数人所想的那么紧密。我们的研究表明，某些个性和给予、索取或对等型风格有下列关系：
●外向-内向：我们发现，这种个性和个人风格的关联度接近于零。性格内向的人有一种非常轻微的偏给予倾向（听得多了就更容易帮助别人）；性格外向的人则有一种非常轻微的偏索取倾向（当他处于主导地位时可能会不让别人插话）。但大多数情况下，此类性格影响的是人们给予或索取的方式，而不会决定他们是给予者还是索取者。
●随和-不随和：就像亚当在本次TED演讲中所说的那样，二者之间的联系同样接近于零。实际情况表明，和善的人未必乐于助人，不和善的人则可能相当慷慨。一定不要低估不随和的给予者，同时要当心随和的索取者。
●责任感：这是我们看到的跟给予型风格一直有重叠的唯一重要个性。由于这种人都有很强的责任感，他们往往会花更多时间来帮助别人。同时，这些人很勤奋，所以不大可能出现“搭便车”或者“社会懈怠”行为。
●迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）性格类型指标：说真的，大家还在用这套过时的东西吗？亚当已经跟它说再见了，原因在这篇文章里。大家也应该告别这项指标了。
我能准确判断自己属于哪一类人吗？
不能。但如果你四处跟人说“我是给予型的”，那你就有可能是个索取者。
自知之明真是一大挑战。障碍之一是自我：我们中的大多数人都自视为给予者或者对等者；愿意承认自己是索取者的人寥寥无几。另一个障碍是认知：大家都知道自己的所有善举，对别人的付出却一知半解。就算克服了这两个障碍，大家还得考虑到多种多样的付出行为，判断每种行为的普遍或稀有程度，再用这样的基准和自己进行对比。我们中间很少会有人这样大动干戈，而真的这样做的人会发现它基本上和微积分一样“简单而有趣”。
有人问到了分析工具——亚当提供了一些免费评估方法，大家可以自行评价，也可以让别人给你打分。
给予型领导者有多重要？
我们认为这很关键。在自恋型索取者领导下，公司业绩更不稳定，原因是索取者对自己的策略往往过于自信，而且往往把个人利益至于公司利益之上。同时，服务型CEO领导的公司业绩更好。给予者进入高层后，绝不需要质疑其忠诚度。当然，领导者在帮谁、怎么帮、什么时候帮的问题上思虑周全尤其重要。但只要他们把自身付出和企业目标统一，就会成为大家欢迎的领导者。
我怎样才能知道一家企业的文化是给予型、对等型还是索取型呢？
我们最喜欢的办法是收集故事。请别人给你讲故事，内容是在他们公司发生而且别处不会出现的事情。收集了一些故事后，就可以从中寻找规律。在给予型文化中，你会听到有关高层领导者异常慷慨的故事——他们如何全力以赴地帮助陷入困境的员工，或者鼓励明星式员工去寻求更好的机会。来自对等型文化的故事大多和任人唯贤有关——人们得到公平对待，忠诚得到回报。在索取型文化中，你会了解到以自己为中心的行为——主动承担有意思而且重要的任务，而把乏味的重活“指派”给别人。如果无法从这些故事中找到头绪，则可以有目的地提出问题。这家公司的成员更倾向于分享知识还是把知识留为己用？他们更倾向于把集体贡献归功于别人还是自己？他们更愿意把注意力集中在指导下属还是取悦上司？(郑涛 | 译 牛文静 | 校 钮键军 | 编辑)