几年前，玛格丽特·贝雷特（Margaret Barrett）从英特尔的同事那里收到了一本沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）写的《施与受》。这本书改变了她的人生。贝雷特向来善解人意，她发现书里夹着一张书签，上面提醒她的同事看完书再借给别人。但她的同事还是用双手把书递回贝雷特手中说：“你必须看看这个。”贝雷特读完之后恍然大悟，她个人生活和工作中的种种情形立刻清晰起来。
“我的头抬得更高了。”贝雷特回忆道，“这本书让我集中精力了解到，自己带来了哪些有价值的东西。在我工作的各色人等中，实际上我算是很稀缺和重要的人才。”
贝雷特天生就是个给予者，觉得与他人分享自己的时间、精力和知识是自己的义务。但是作为一名决策专家，这种天性并不总让她在工作中受益。“聘用、晋升等所有机制——整个组织架构都是为了那些擅长自我推销和果敢的人设计的。”她说。虽然索取者能激发企业的竞争能量，但他们却让给予者的日子十分难过。
贝雷特对这种理念再熟悉不过。有一次，她眼看自己准备的报告被其他同事据为己有，让人觉得他才是专家。过去，同事总是围着她问这问那，索要各种信息、联络方式和建议。对于很多与她共事的人而言，贝雷特和与她一样慷慨的同事只不过是一块用完就丢的“抹布”。
但贝雷特这样的给予者属于公司中最优秀的员工。他们乐于帮助别人进步，无私地与他人分享经验的天性，使得他们可以在如今注重合作与人脉的组织中成功。因此，给予者总会被要求加入更多的团队和项目，在家庭中往往也是如此：伴侣、亲戚和朋友总会聚拢在给予者周围，乐享其奉献的源泉。
直到有一天，给予者精疲力竭，奉献的源泉干涸——如同贝雷特的遭遇一样。
亚当·格兰特与其同事雷布·雷贝利（Reb Rebele）将这一现象称为“奉献疲劳”。他们发现，尽管在工作中分享时间、精力和智慧是好事，但彻底无私并不可取。他们的研究发现，多数高效给予者会给自己的付出设定界限。不加节制的付出只会将自己耗尽，反倒害了自己以及他们想帮的人。
《哈佛商业评论》找来了几位格兰特和雷贝利采访过的高管和职场人。层出不穷的帮助请求，让他们中的很多人不胜其烦。但时间一长，很多人都找到了尽可能降低助人成本，同时提升他们付出影响力的技巧。
布拉德·费尔德（Brad Feld）是Foundry Group的创业家和早期投资人，他记得奉献疲劳对自己的打击。当时他刚到内华达州参加一个科技大会。“在拉斯维加斯的两个小时内，我把自己锁在酒店房间里，关着灯，头埋在枕头里。”他说，“当时我不知如何应对发生的一切。”
从那时起，费尔德陷入了长达6个月的抑郁，他将原因归结为自己助人为乐的天性。在那之前，他几乎像笃信宗教一样，遵循“要先付出”的魔咒。指导和牵线科技行业的新人创业者一直让他受益；寻求和给予帮助是初创公司取得进展的必经之路。但抑郁让费尔德发现了一些意料之外的问题。他意识到，自己的行为让他的“内在理念难以长期持续”。
如今是互联网科技、即时通信的时代，职业圈也被无限放大，奉献疲劳现象变得越发普遍。“如果我父亲还活着，看到我现在工作中的样子，肯定会说：‘你们这些人都疯了！’”萨拉·奥哈根（Sarah Robb O’Hagan）笑着说。奥哈根是佳得乐（Gatorade）和Equinox公司前总裁，她认为，如今的社交网络效应远不只时间管理那么简单。“从过去10年间的某时刻开始，求助的闸门大开。每个人都可以对你有所求，但并不意味着你都要做出回应。”
奥哈根自称“强迫型给予者”，她付出了些许代价才学到了这些教训。奥哈根现在是媒体平台ExtremeYou的创始人，在职业生涯中，她历经数次奉献疲劳。比如有一次，她挤出时间匆忙踏上旅途去帮助亲戚，却发现自己在晚点起飞的飞机上哭泣。“只有你自己精力充沛，才能为别人付出。好比一家银行，如果只出不进，最终会破产。如果你能找到留给自我的时间，实际上能为他人做得更多。”她说。
海蒂·罗伊森（Heidi Roizen）是硅谷风投公司DFJ的运营合伙人，她掌握了成为自我保护型给予者的技巧——也就是格兰特和雷贝利所说的最高效给予者。当罗伊森遇上贪婪的索取者时，会以“对等者”风格行事来保护自己，也就是说她会和对方锱铢必较，要求互惠互利。
与费尔德类似，罗伊森也在高科技初创公司工作，这样的环境中，对见解、人脉和资金的需求往往来得快而频繁。“我开玩笑说自己是个万能输血者。”罗伊森说道。但正如格兰特和雷贝利指出的，必须慎重考虑自己帮的是谁。“不能一味地付出、付出、再付出。”罗伊森说。
当被问及职场建议或要求介绍有影响力的人脉时，罗伊森表示，保护好自己的时间和人脉圈很重要。你不可以透支自己的能量库存和社交资本。“你不仅用完了我的资本，还要求我用尽其他人的资本。”她说。
罗伊森是怎么做的？首先，她说“不”（内疚的阵痛最终会消退的，她补充说）。其次，她为自己设限。“我不可能每周和商学院学生开100次会。”她说。当罗伊森必须突破限制时，也会有所选择，只为有价值的事情破例。
一旦她拒绝了，绝不变卦，哪怕遇上特别“难缠”的索取者。“你可以用很礼貌的方式回绝。”她说，“但最终你必须立场坚定：‘我没有那么多时间可以给你了，也不会再为你那么做了。’”
保护自己免受疯狂请求折磨是一回事。但对于给予者而言，给予的全部意义就是给予本身。换言之，帮助别人就是帮助自己。
对组织而言亦然。高管正在意识到，给予者即使在没有直接利益的情况下，也会为公司推进重要项目，真是他们最好的员工。组织需要这样能无私分享、胸怀大局，编织助人为乐关系网的员工。
因此，亚睿投资公司（Ariel Investment）的CEO小约翰·罗格斯（John Rogers Jr.）提醒说，给予者也不要过于自我保护。（尽管他也承认物极必反，如果给予过度，反而事倍功半。）
罗格斯有一套可以长期付出的做法，这与他的出身有关。他从小在芝加哥长大，目睹了自己的母亲参与民权运动，并在美孚石油、霍华德大学和环球航空公司等组织担任董事。但在普林斯顿篮球队跟着传奇篮球教练皮特·卡里尔（Pete Carril）打球时，他对于给予的理解才真正透彻。
罗格斯回忆说：“他深深地让我们明白，个人不重要，重要的是球队，在球场上要帮助队友成功。”罗格斯亲眼见到了很多无私行动带来新机遇的生动例子。
“我参加了很多篮球训练营，每个人都想谈团队合作，”罗格斯说，“但行动上并没有什么变化。教练有自己独特的方法，能改变你对人生以及他人的看法，这对我影响特别深。因为我是家中独子，是家人关注的焦点。”
在打篮球的那些年里，罗格斯学会了从“组队”角度帮助别人，具体而言有三个方面。第一，他把所有自己合作的团体和组织当作球队看待，这样就能有所限制。如果他的作为没有使其中一支球队获益，那么可能就不该如此付出自己的时间和精力。然而一旦他选择加入某支队伍，就会倾力付出。
第二，他认为，具有相同价值观的队员，合作起来也更轻松。他们不会轻易透支自己，当他们太过忙碌，或独自推进太过操劳时，就会进行“盲传（look to pass）”。
第三，他加入的队伍之间往往都有联系（比如，它们都为同样的慈善或政治事业打球），所以可以彼此支持，扩大影响。每次给予的意义都更深远。
罗格斯说，为避免奉献疲劳，找到扩大给予影响力的方法，与防范给予过度同等重要。毕竟给予者最终比贪得无厌的索取者更快乐，影响力也更大。“那些从来没有‘进入房间’的人是我见过最痛苦的人——就音乐剧《汉密尔顿》的精神而言，是指那个事情发生的房间，”罗格斯说，“其他人都开始明白这一点，他们说，‘你知道，如果我要做一些艰难的决定，要处理一些困难工作，我需要在房间里的人考虑如何帮我们达成最终目标。’那些为人处事自私自利者后来会在生活中发现，他们已经失去了那些机会。”
与罗格斯类似，Yelp子公司Eat24的CEO迈克·加弗瑞（Mike Ghaffary）继承了来自父母的给予者天性（他的父母永远有一股助人为乐的精神）。他自我保护的意识也来自父母。他的母亲曾受到无赖困扰，担忧自己如果付出太多，可能会被其他人利用。
加弗瑞运用的一大技巧是筛选收到的求助。他会直接先提几个犀利的问题，然后分辨出求助者的真正意图。
“人们发誓，他们只是想在真需要投资时获得一些建议”加弗瑞说，“但令人困惑的是，你可能花了半小时给根本不想听的人提建议。”陷入这样的怪圈浪费时间和精力。
罗伊森会给求助者留作业。她说，让他们把需求具体化，或是为他们介绍其他资源，这样能过滤掉那些懒惰的索取者，弄清真正的需求所在——让她能发挥更大影响。“在我为你付出时间之前，请先通过资格考试，”她说。
为防止奉献疲劳，奥哈根已经学会了为应对生活中的高压时刻做准备。例如，当筹备新书发布时，她会提前主动告知同事和亲友，确保人际网络中所有人都知道，未来几个月难以联系到她。
尽管尽了最大努力，有时奥哈根也会达到付出极限，必须停下充电。她明白，除非自己能“平衡两边的精力”，否则无法有效帮助他人。她坚持认为：做自私的人，并不意味着真自私；“实际上是在重新调节能量源，以便能够继续为他人奉献。”
正如格兰特和雷贝利研究发现，管理你的精力至关重要，也是你自己可控的。
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对贝雷特而言，这一课让她在情感上付出了很大代价。这位英特尔的决策专家在工作和生活中都几度经历艰难的奉献疲劳；其中一次还与她的离婚不无干系。现在她明白，如何花费精力取得成功，主动权在她自己手里。“没有其他人能看到我还有多少精力，如果我自己的精力枯竭了（已经不时发生过），责任由我自己承担。”
和格兰特与雷贝利采访的很多表现优秀的领导者类似，贝雷特有一段自己独特的历程：给予、过度给予、疲劳和感悟。“把握好尺度，需要时间。”她说。
现在她会留意那些以自我为中心的索取者。“实际上我都能感到他们在耗尽我的精力。一旦我发现有人是索取者，就不会为他们付出。我对他们友善，但再也不会为他们奉献。”她说。
她还明白，在不伤害自己的前提下，她将继续扮演给予者的角色。
“我乐于为别人付出，不是为了树碑立传或得到奖励。但我需要明白，我和其他人一样，也产生了影响，”贝雷特说，“如果我是个健康的给予者，自己的精力满格，而且有热情推动事业和了解别人，那真是太美妙了。”(刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 钮键军 | 编辑)