世上的领导者们向后辈传道授业时，总乐于强调同一个信息：助人为乐。对美国大学毕业演讲的研究表明，大约三分之二的演讲都以助人为核心主题。
这些“人生赢家”们，向毕业生保证：无私奉献，痛快地把他们的时间、精力和经验分享出去，能让你收获成功的事业和充实、快乐的人生。诚然分享能带来成功，但并不绝对。在精疲力竭的路上越走越远的人，往往有着良好的初衷。
4年前，本文作者之一亚当出版了名为《施与受》（暂译名，Give and Take）的书，其内容包括慷慨的“给予者”如何做到成功提携而非贬损别人。其结论是，相比自私的索取者和从不白帮人忙的“对等者”，给予者为组织带来的价值更大。
大部分联络工作都是给予者完成的，比如“嘿，史蒂夫，你应该见见我另一个也叫史蒂夫的朋友，因为你们俩都喜欢电脑和搞恶作剧。”（后来这两位史蒂夫成立了一家叫苹果的公司。）
给予者敢做出头鸟，支持有前途的人才和创意：“我知道这个剧没什么意义，角色也不讨喜，但它能让我笑出来。”（《宋飞传》在NBC又获得了一次机会。）给予者免费分享他们的知识：“你的粘合剂粘性不强？为什么不用它来做书签呢？”（便利贴诞生了。）而且给予者主动承担苦活累活儿：“当然，我会试着重写脚本”（《冰雪奇缘》终获绿灯通过）。
给予者是组织中最宝贵的人才，但他们患上“奉献疲劳”症的风险也最高。如果他们不保护自己，对他人的投入就会让他们不堪重负并感到疲惫，跟不上工作目标，而且在家庭生活中也会面临更多压力和冲突。
亚当的书中提到，给予者能够晋升至高位，但对如何晋升的部分则轻描淡写。在过去4年间，我们研究给予者靠什么来维持精力和效率。在我们观察了那些心怀好意但过于利他的奉献者做法之后，在本文中记录下了讨论的内容。
变质的善意
高层给予者通常被称为服务型领导。他们无私地以他人需求为先，这有助于公司成功。有关科技公司的研究表明，如果公司的CFO认同“相比自身成就，CEO似乎更在乎组织的成功”这一说法，那么这些公司下一季度的资产回报率将会优于其他公司以及自身过去的表现。
大老板以公司为先固然理想，但你是否希望其他人也大公无私呢？
为了寻找答案，我们研究了来自很多不同职业的人群，近期偏好的一些数据点来自400多名美国学前班到高中二年级老师。我们在年初时询问他们一系列关于如何助人的问题；他们的答案让我们能够预测学生年终的学业考试成绩。
下面是一个问题样本：
试想你正在教几何课，然后你自愿每周拿出一天， 给一个叫亚历克斯的学生在课后补习，帮助他更好地理解几何。亚历克斯问你是否也能帮助他的朋友胡安。胡安并不是你班上的学生，你该怎么做？
a.安排另一段课后时间帮助胡安，这样你能更好理解他个人的需要。
b.邀请胡安来旁听亚历克斯的课后补习。
c.告诉亚历克斯，帮助胡安的想法很好，但他真的应该集中精力在自己功课上才能不掉队。
d.告诉亚历克斯，胡安应该向他自己的老师求助。
教育是需要付出的行业，所以我们可以预见，会出现不少非常积极的给予者。我们想看看他们在多大程度上能够牺牲自己。我们为他们提供了11个场景，有些是来自学生的请求，有些来自其他老师或行政人员。老师选择a类答案的次数越多，他们学生的成绩越差。
我们将a选项称为无私回应——不设限的付出。与那些自我保护型同事相比，无私老师的学生在年终标准测试中成绩明显偏低。在那些学生前一年成绩不佳的老师中,这一效应尤为明显。无私的教育者竭尽所能，希望满足所有人的所有请求。他们甘愿在晚上和周末加班加点，帮学生解决问题，帮同事制定课程计划，帮校长分担行政工作。尽管出于一番好意，这种老师反而会害了他们想帮的学生。
不但教学上存在这种窘境。去年我们与罗布·克罗斯（Rob Cross）合作《哈佛商业评论》文章时，全世界的工作场所中都大量存在协作超载现象，无私的给予者是最大受害者。那些一贯有动力和能力伸出援手的员工，得到的“回报”只是大堆的帮助请求，以及足以将他们淹没的会议和电子邮件。最后，他们很容易身心俱疲，他们的同事因无法获得帮助感到沮丧，而其他本应加入援助的员工则无所事事，毫不积极。
我们的研究还显示，各行各业中，那些为组织贡献最持久的人（即提供最直接帮助、最积极主动，以及提供最佳建议的人）珍惜他们的时间，因此，也可以为自己的目标努力。
人们常犯的一个错误是，将慷慨与无私混为一谈。正如作家卡洛琳·麦格劳（Caroline McGraw）所说，“我们已经习以为常地认为，做一个好人就必须一周7天24小时待命。”高效给予者并不等于，在任何时间满足任何人的任何需求，而是要确保帮助别人带来的收益，高于你个人的损耗。找到不须耗尽自己时间精力，就能给予的方法（比如问题样本的b选项），是慷慨但并非无私的选择。与惯于无私奉献的同事相比，采取b选项的老师没有出现业绩下滑的情况。
高效给予者承认，每说一个“不”字，都让你多了一个对最重要事项说“是”的机会。毕竟当你超负荷运转时很难有进展，支持别人也变得困难。如同喜剧演员乔治·卡林（George Carlin）所说，“他们告诉你，自己戴好氧气面罩之后，才能帮助孩子戴。我不需要听到这些！……这是让孩子学会自立的好时候。”
我们发现高效给予有3种方式：慎重考虑你帮助的方式，帮助的时间以及帮助对象。
万金油，万事缠身
对帮助提出特别需求，特别容易耗尽人们的时间和精力。当我们研究一家财富500强科技公司的管理者、工程师和销售人员时，超过60%的人说，他们希望自己能大大缩减处于“回应”状态的时间。其他研究发现，组织中75%到90%的帮助行为都是被动的：有人提出请求，我们回应。如此一来，就产生了奉献疲劳。
一项新研究中，研究者在3周时间内，每天对管理层和专业员工进行调查。在某一天内，他们回应同事帮助请求的次数越多，能量消耗就越大，他们越难集中精力应对艰难任务。这种效应会一直持续到次日早晨，对那些超负荷为同事奉献的人，影响尤为强烈。
被动帮助令人疲惫，但主动帮助则使人精神焕发。我们在亚当·里夫金（Adam Rifkin）身上发现了这点。因为与超乎寻常数量的权势人物都有联系，里夫金被《财富》周刊评为最佳关系网建立者（Fortune's best networker）。里夫金是电脑程序员，创建过一系列科技初创公司；他少年得志，在30多岁就实现了“财务自由”。他慷慨的名声和成功创业的经历一经远播，很多咨询商业计划的请求如雪片般飞来。（“亲爱的里夫金先生：虽然我们素未谋面，但我想知道你是否愿意读读我的274页商业计划书，然后和我喝杯咖啡聊聊......”）
里夫金没有时间与所有找他的人见面，也并非特别享受点评商业计划书。因此，他决定以自己的方式提供帮助。“配对”是里夫金的绝活——为陌生人牵线搭桥是他最擅长的助人方式。一天早晨他定下目标：每天要牵三次线，让人们通过彼此相识获益。之后10年间，他牵线超过1万次，为几百人带来了工作机会，让数十人实现了创业。他甚至还无意中当了好几回“月老”。里夫金告诉人家：“我觉得你们俩在一起工作肯定合拍”，然后一不小心——他们相爱了。
在牵线过程中，里夫金注意到，关于商业计划的请求越来越少。以前人们都觉得他是个好人，一个有求必应的人。他终日陷于回复收件箱里的全部问题。现在，他以牵线搭桥闻名。人们不再会向里夫金提出五花八门的请求。如果他最擅长牵线，为什么还要向“《财富》最佳关系网建立者”寻求商业计划建议呢？
我们所有人都可以好好思考，自己到底应该怎么帮忙。根据对美国人进行的一项代表性民调，我们发现了6种给予模式：
· 专家分享知识。
· 教练传授技巧。
· 导师提供建议和指导。
· 联络者牵线搭桥。
·额外付出者早来晚走，自愿承担额外工作。
· 协助者提供实操任务支持和情感支持。
不要觉得自己能满足所有人的所有要求。看看上面的清单，想想对你而言什么最合理，找出两到三种为他人带来独特价值的方式——做你擅长且喜欢做的事。
如果所奉献的与你的兴趣和技能一致，那么你的压力就会小很多，给他人带来的价值也更大。你并非迫于压力帮忙，而是主动选择帮忙，这对你的动机、创造力和心情都有好处。你不再被认为是万金油，而是有几项所长的专家。这让你能专心支持那些影响力最大的方面；通过提醒自己，做出的贡献有多么重要，你能够重获力量。由于你的助人纪录良好，你也就获得了一张拒绝自己不擅长领域请求的通行证。此外，你还获得了选择在何时出手相助的权力。