如何能让胡萝卜变酷呢？2008年，当我就任Bolthouse Farms公司（以下简称Bolthouse） CEO时，这是我们必须回答的问题。就像大多数农业企业那样，Bolthouse公司在93年的历史中，一直专注产品供应，产品主要是胡萝卜，还有果汁和调味品，我们负责将它们从地里和工厂送至各家餐桌。当然，我们喜欢稳定、可预测的需求，然而却没有人寻求阶梯式增长。
作为一名软饮料业20年的老兵，我对此不是很满意。如果可口可乐能够说服人们每天消费逾10亿份汽水饮料，我们为什么就不能在推销一款蔬菜时取得同样业绩呢？垃圾食品公司是需求创造领域的专家，我们只须运用一些它们的策略即可。
起初，我们针对果汁的定价和包装策略进行了一些简单的调整。然后，在2010年我们进行了一次大的推进，发起一场“像吃垃圾食品一样吃掉它们”的营销活动，耗资数百万美元，利用喜剧电视节目、纸媒和数字广告，将迷你胡萝卜（baby carrots）比作奇多、多力多滋以及其他很受欢迎的零食，进行大规模宣传。这个活动立刻引起轰动，吸引大量媒体关注，公司销售额也提升了13%。
但我们并未止步于此。我们的产品已上架自动售货机，获准在包装上使用《芝麻街》中的角色，销售渠道遍及从7-11到沃尔玛的各类零售商。我们也打造出原味及其他口味的胡萝卜零食包、27种不同的果汁和冰沙，以及带有软管包装的美味蔬菜汁和果泥。我并不知道我们是否已将胡萝卜或其他果蔬变得很酷。但我认为，我们已经改变了它们在消费市场上的形象。我们也吸引金宝汤公司（Campbell Soup）的注意，现在Bolthouse是它的一家子公司。
从可乐到胡萝卜
作为家里5个男孩中最小的一个，我一直认为自己的角色就是挑战现状，无论在家里、学校，还是整个职业生涯中。但是，当我2003年结束在可口可乐公司的任期时，我觉得自己还没有完全实现目标。人们消费的碳酸饮料已经达到饱和，不必再向他们推销更多了。
为了寻求更好的发展空间，我离开可口可乐之后，在一家零食食品控股公司Ubiquity Brands担任了一段时间的CEO，负责监督公司重组。后来，当私募股权基金Madison Dearborn（Bolthouse当时的控股公司）问我是否有兴趣出任Bolthouse公司CEO一职时，我立刻抓住了这个机会。虽然Bolthouse公司1985年率先打造出“迷你胡萝卜”产品，并于2003年推出果汁生产线，在业内已经很成功，但我依然认为我能为这家公司增添价值——将其从家族农场业务转变为一家创新型、专业化管理和品牌化的公司。我任命了几位关键性的管理角色——一位新的COO以及销售、营销、制造、HR和IT部门的主管，他们帮助我完成转型。
我们早期取得一次小胜利，仅仅是因为采用了软饮料业一个最基本的原则：每人一次只能喝掉一瓶饮料。因此，Bolthouse不能只是一味地销售价格不菲的、以夸脱或加仑容量计的大桶纯胡萝卜或蔬果汁。我们必须采取单瓶灌装。于是，我们推出了一个新的3瓶捆装策略，加大促销力度，用1瓶的价格买3瓶，在随后的9个月内我们就赶超了Odwalla果汁，成为全国最为畅销的果汁生产商。这对团队来说可谓一个重大时刻：每个人都能看到这些最佳实践是可移植的。而且我们现在也有更多余地来考虑更具革命性的举动，比如，我们疯狂的胡萝卜营销活动。
显然，“像吃垃圾食品那样吃掉它们”这个理念也没有那么疯狂。近期历史中一些最令人难忘和卓有成效的宣传活动都是来自大宗商品。比如“Got Milk?”（一项牛奶的公益广告）、佛罗里达橙子、加州葡萄干以及猪肉行业的“另类白肉”。美国密歇根大学教授研究了68个类似的营销活动，他们发现这些活动无一例外成功地拉动了需求。2009年，虽然Bolthouse的增长缓慢且稳定，但支撑我们的主要是果汁和调味料部门，胡萝卜销量每年会下滑3%到4%。为什么不看看是否有一些聪明的广告商能够扭转这一趋势呢？
说服董事会和管理团队是个耗时工程。当时，我们正处经济衰退期。我们的投资方希望最终能套现退出，因此我们必须严格控制成本。而且我们也正处在一个相当复杂的工厂整合时期。但是，我在可口可乐公司学到的另外一课是，艰难时期的投资是非常重要的——特别是在营销计划方面，因为其投资回报会更好。这时，竞争对手在缩减开支，广告费用更便宜，消费者最终会认可并奖励你的坚持。
我们简单地对几家公司讲了一下要求：创办一场提升迷你胡萝卜销量的活动——最终决定与Crispin Porter + Bogusky广告公司合作，该公司是那时炙手可热的营销高手。广告公司提出了3到4个宣传理念，“像吃垃圾食品那样吃掉它们”是其中风险最高的，但我们很清楚这也是其中最好的一个。Bolthouse内部的一些人认为我们简直丧失理智了。公司过往的营销花费总共也就10万美元，而我们当时在一年内就计划投入200万美元。我们决定赌一次，最终我们成功了。
除了两则电视广告——一个是火箭和爆炸特效，另一个是一位穿着暴露的模特对胡萝卜赞不绝口，我们还推出了网络系列宣传，由两位杂货店懒鬼店员演绎，以及Twitter @babycarrots发布的对那些流行垃圾食品品牌的嘲弄（我自己的Twitter账号是@ChiefCarrot）。我们在两所高中率先安装了首台Bolthouse自动售卖机，旁边就是传统的摆满薯片和碳酸饮料的售卖机。我们的销量在上升，市场份额也在扩大。每个人对此都很高兴。我们并不愿对成功过度沉迷。我们希望借助成功进军零食业——不只是为了Bolthouse公司，而是为了整个农产品行业。
3A战略
我们公司现在围绕着一个新使命：“激发健康食品的革命（inspire the fresh revolution）。”预防肥胖已成为一个主要的目标，诸如纽约市前任市长迈克尔·布隆伯格和美国前第一夫人米歇尔·奥巴马等知名人士对此纷纷表示支持。据充分的消费者调查显示，父母希望能为孩子提供更为健康的零食产品。然而，在2012年，美国农业部的数据显示，水果和蔬菜的人均消费却以每年7%的速度在萎缩。
我们如何扭转这一局面？我们的战略再次借鉴了我自软饮料业学到的经验，那就是：3A战略。
第一，可亲性（accessibility）。让我们的产品更加可爱并具有吸引力。我们需要人们有想吃蔬菜的欲望。这不仅要广告宣传让胡萝卜看起来很酷，而且还要有一流的客户调查和创新型产品研发。我们将公司总部从加州贝克斯菲尔德搬至圣塔莫尼卡，这样我们就可以吸引到企业所需的能培育、执行和推销最佳创意的人才。
以Veggie Snackers系列产品为例。这个理念来自纽约锡拉丘兹的一个焦点小组。一名16岁男孩有些不解地问道，如果我们的胡萝卜能像酷炫农场多力多滋玉米片和乐事烧烤土豆片那样，可以在自动售卖机里买到，为什么它们就不能有多种口味呢？我们要求研发团队针对这个可能性进行探索，并且在2014年将这个产品线引入测试市场。
“水果吸管”（一种软管包装的可吸食果泥）是我们另一个适用的例证。孩子们已经习惯了酸奶那种便宜的可压缩包装。现在他们可以以同样的方法饮用保鲜、非乳制品以及无糖的水果和蔬菜果泥。
我们致力于市场前端的创新。2015年早些时候，我们推出了#urwhatupost行动，设计理念是鼓励人们通过社交媒体分享“令人垂涎美食”图片，推广更加健康的饮食。然而，我们最大的成就是与果蔬市场协会合作，成功说服《芝麻街》同意我们和其他协会会员免费使用它们的品牌。如果通过一张艾莫（芝麻街公仔）贴纸让一个5岁的孩子开心地吃下一个苹果，那么你就赢得了2位顾客——这个孩子和孩子的一位家长——他们可能就是你的长久顾客。
第二，可得性（availability）。我们希望产品无处不在。虽然我们之前主要的销售渠道是那些连锁杂货店，但是，我们现在也开始与诸如沃尔玛和好市多之类的大型零售商合作，鼓励这两大集团建立或加强它们农产品品类中的“零食”份额，在规模与投资匹配的前提下，将Bolthouse产品与我们那些直接或间接竞争对手的产品一起摆上货架。我们之所以这么做，是为父母们在商店里创建一个目的地，在这里，他们可以放心地为孩子选择新鲜健康的食物。而且这个试点项目已被证明是成功的。Bolthouse也是通过例如Peapod 和 Amazon Fresh之类网络交付服务，改变销售和营销理念的先行者。我们正将销售渠道扩展至一些较小型商店，比如7-11和沃尔格林，它们主要为那些社区里日程繁忙的家庭提供便利服务。
第三，可购性（affordability）。可口可乐之所以会大卖是因为它每听定价不超过1美元。菲多利公司在零食袋装的多乐多滋上采用了相同的定价策略。我们也不希望我们的产品定价太高。比如我们的“水果吸管”，每包仅售40美分。我们的Veggie Snackers仅售79美分。随着消费者日益意识到健康饮食的重要，我们不想让定价成为这其中的障碍。因此，我们努力地改善效率、降低成本，并让利于消费者。
加入金宝汤公司
2012年，在实施战略两年半的时候（当时上述一些成功案例还没有发生），Bolthouse的增长开始不断加快，金宝汤公司提出收购意向，控股公司Madison Dearborn欣然接受。我和执行团队对这项交易感到高兴的原因是：第一，Bolthouse得以保持它的业务模式。虽然诸如财务和法务之类的后台职能部门进行了整合，但我们依然拥有运营、销售以及营销方面的控制权，而且我们也可以使用总部的资源。目前，两位拥有博士学位的金宝汤食品科学家已加入我们团队，我们还可以充分利用母公司与大型零售商间建立起的良好合作关系。第二，我们能从金宝汤公司的长期发展战略和财务实力中受益良多。
行业观察家最初对这起收购颇为困惑，因为两家公司并不存在业务上典型的重合：金宝汤主要在商店中心区域出售罐装食品；而我们的产品则在商店外围出售。但这项交易是多元化战略，金宝汤能够看到新鲜食品领域以及Bolthouse品牌产品的潜力。
以软饮料的规模计算，Bolthouse仍须继续打造品牌知名度。但是，我们的客户群非常忠实，并呈增长趋势。“像吃垃圾食品那样吃掉它们”活动的成功，不仅鼓励我们进一步延续企业的计划，而且让整个行业开始和全球不太健康食品的营销者展开竞争。我们的目标并不是把他们妖魔化，只是借鉴了他们的策略，我希望最终我们能创造一个更为健康的社会。(时青靖 | 译牛文静 | 校李剑 | 编辑)