德雷克不该反对罗希尔。其实他应该告诉罗希尔，将更多责任转移到子公司的想法非常好。不过他应当解释清楚，若想成功，公司必须首先降低风险偏好，加强区域监管与汇报，并建立合适的企业文化。有了这些基础，合弄制会让Contect发展得更好。
为什么Contect适合放权？很大一个原因是这家公司在全球都有业务。Contect在世界各地有3万多个建筑工程正在进行，其中许多非常复杂，总部不可能坚持标准化和密切追踪每个项目。举个例子，埃因霍温总部的人不可能确切知道土耳其分公司的状况。做决定的人须熟知当地状况和项目情况。
人口发展与城市化、科技发展以及亚洲市场发展等其他大的趋势，也使得放权的需求比以往更迫切、更可行。如今的技术大大增强了透明度，改变了全球商务的运行方式。城市化则在实质上增加了建筑项目的复杂性。不止是建筑公司应当将决策权下放，尽量贴近客户，所有行业的公司都应当这样做。
虽如此，但放权并不是缺乏问责、缺乏控制的借口。罗希尔要在公司运营方式上做出大的改变，惟其如此，实行放权才能获得成功。首先，要确保所有子公司领导者都是可靠的、值得信赖的人，都希望能独立工作，但同时也有对公司整体的责任感。这些领导者必须谦逊，有意识地与总部互通信息，在项目未能按计划进行时坦诚直言，并能设法改进。罗希尔还需要确保这些人对Contect的全球战略、目标和价值观有清晰的认识，并且理解自己管理的子公司如何为公司整体做贡献。如果基层员工都清楚这些，公司承担的风险就不会像德雷克和薇拉担心的那么高。
总部的领导者还要了解各个单元和大型项目的进展。这是避免俄罗斯主题公园事件重演的唯一途径。罗希尔认为CEO应该只关注新的收购事宜，这种观点太过轻率。德雷克必须说服他建立问责文化，密切监控运营资本水平、现金流、报告延误、索赔管理、毛利分析、成本控制、项目管道，以及员工敬业度指数。无论公司运营是集权式结构还是完全的合弄制，总公司领导者都必须了解各单元和总体的表现。另外，这样做可以向那位德国CEO和其他国家分公司的领导者强调，尽量与总部分享信息、讨论问题，对他们自己都有好处。
德雷克可以采用一种对公司有保障的方式支持罗希尔推行合弄制。确保Contect公司全体清晰地了解其价值观、目标和战略，建立起支持总公司监督各国、各项目运营的体制，如此方可安全地放权给子公司，令其担起相应责任。倘若不能满足这些条件，罗希尔和德雷克就是在拿公司的未来开玩笑。
彼得·范米尔洛（Peter Van Mierlo）是普华永道荷兰办公室高级合伙人。