德雷克如果想保住公司、保住自己的工作，就该说服罗希尔放弃合弄制。Contect不该再放权给子公司，而是应当加强集中管理。原因有以下四个：改进监管、分享最佳实践和理念、发掘规模经济的潜力，并帮助子公司团结一致争取客户。
先从监管说起。本文案例原型是荷兰公司Royal Imtech，于2015年破产。致使公司破产的一大因素就是对各国分公司承接的项目缺乏控制，其中波兰的一个项目发生欺诈，与文中俄罗斯的主题公园情况类似。在建筑行业，或者说在Contect这样基于项目的公司，一个分公司的错误就会牵连整个公司。因此，管理者必须仔细查看任务要求和合同条款，降低风险。他们必须了解项目是否如期进行，设法避免政府或其他本地因素的干预。
Contect可以在尊重本地管理者自主决策的同时做好监管工作。我在Randstad当CEO的时候，我们就是这样做的。我们给了每家分公司自主运营的空间，同时在总公司维持质量标准，保持控制权。让各单位独立运营，尤其是新近收购的公司独立运营，这样可能比较轻松，但无法确保哪些员工为了公司的最大利益而行事。
集中管理的另一个好处是能确保各地分公司表现一致。我在Randstad任职期间，我们收购、冠名、合并了185家公司（其中包括我们在行业中的最大竞争对手公司），而且努力推广最佳工作实践——我们评出最高效的工作方式，在各个公司间推广。员工敬业度和客户关系都得到了增强，我觉得Contect采取集中管理也能得到这样的效果。当然，各个国家针对建筑的法规和要求不一，可能会影响质量标准化。Contect是建筑公司，我们Randstad是提供服务的公司，这是一个重要的区别，但即便如此，Contect仍然应当确保全球各地员工都依照统一标准操作。
规模经济和共同接近客户这两个优势，不知在这个案例中能否体现，但合并后台部门、项目管理和监管体系（即使不是所有分公司，至少是相似市场中的分公司），可以大大提高效率。Contect也许应该鼓励同一地区的子公司进行交叉销售，或者联合起来服务客户。
还有一种可能性（虽然我无法想象）是，每家子公司各自的情况十分特殊，集中管理没有好处。如果是这样的话，Contect的领导团队就应该扮演财务投资者的角色了。
不管罗希尔把自己推行的制度叫作合弄制还是放权，总之这个制度对Contect来说很危险。如果公司不在子公司间分享最佳工作实践，不保住控制权，那么每家子公司实质上都是一家独立的公司，有本事把整个公司都搞垮。
本·诺特布姆（Ben Noteboom）是全球劳务派遣和猎头公司Randstad前CEO。