我在纽约长岛的工薪阶层家庭长大，18岁前没踏上过飞机。对我们来说，旅行去一趟泽西海岸已经是很棒了。尽管我到过的地方不多，但自己所在的社区就让我学到了很多关于多样性的东西。长岛是一个熔炉，而且我也从事过多份工作：送报员、加油工、在杂货店摆货架，这些让我知道如何与各色人等打交道。高中时我买下了自己曾经打工的熟食店，当时它作为抵押物即将被拍卖。算上利息，我总共借了7500美元，并且承诺在一年内还清。熟食店由我自己打理，赚的钱用来补贴家用，也供我上完大学。每天要与500名顾客打交道，这让我对他人更有同理心，并且意识到一个小动作，比如称赞顾客或者仅仅是表示尊重，都会产生很大的不同。这个通用理念可以运用在世界上任何地方。
29岁时，我有了第一份海外工作，当时我在施乐公司担任销售经理，在成功管理纽约市的一个团队之后，1992年公司派我去波多黎各扭转其不景气的业务。波多黎各办公室的人都认为会来一个大胆的美国人，把自己的愿景强加在他们身上，说出“我们在美国就这么做，所以你们也要用这种方式”这种话。
与之相反，到达时我没准备任何议程，因为当时我既不了解文化也不懂当地市场。在工作前两周里，我与大家见面并听取他们的想法，以便理解为什么有些人表现糟糕。这个办公室的销售业绩每年都垫底，但我尝试对形势保持乐观，开玩笑说，要改变这个状况可真是一门艺术。我不会说西班牙语，早期我会让助理为重要的短语注音，以便我与新团队加深联系。
我的努力没有白费，通过改善区域消费者服务和提升员工士气，我们成功扭转了运营情况。举个例子：业绩由垫底转为最佳以后，我们恢复了员工的圣诞晚会（它在一项削减成本的措施中被取消），把晚会办成员工所能想象的最大规模，有波多黎各排名第一的salsa传奇歌手吉尔伯托·桑塔·罗萨（Gilberto Santa Rosa）表演。
管理报告不会推荐这类事情，这些是人的想法。其实语言与文化的差异都不是谦卑的对手。领导们只须问人，因为人永远知道怎么做。
现在我是SAP的首席执行官，SAP总部位于德国沃尔多夫，公司由5位工程师创立，他们将SAP拓展为市场领先的商业软件制造商，在经济强大的德国，犹如皇冠上的宝石。我是公司45年历史中的第一位美国领导人，唯一一位领导在德国证券交易所（DAX）上市公司的美国CEO，也是欧洲企业家圆桌会议上众多大型企业CEO中唯一的美国人。SAP存在于几乎世界上的每一个国家，长期以来公司欢迎任何人的贡献，不论国籍背景。不过，领导一家根植于外国文化的公司是个独特的挑战，这也是为什么只有很少的CEO会这样做。
坚实的基础
像我这样出身于销售部门的好处是，知道根据特定市场调整经营策略。我大学毕业后的第一份工作是施乐公司销售代表，在纽约办公大楼里挨户售卖复印机。那是纯硬件销售：我会展示机器，然后强调产品的各种特性、功能、价格和价值。美国人（特别是纽约人）普遍没多少时间听你讲故事，所以我尽可能表达简明讲重点。进入软件领域后，我必须学会理解客户公司如何运行，流程和架构是怎样的，它如何看待供应商，如何处理损益表和资产负债表（因为会计对于购买固定设备和软件许可证的处理方式不同）。卖软件实际是在卖解决方案。
在亚洲和其他地区，我须把工作节奏调慢，去了解消费者，关注关系，而不是关注交易。不同国家的地理与文化特点是独一无二的。销售主管的工作让我对细微差别很敏感。
我在施乐公司工作了17年，最终成为公司史上最年轻的高管和分部总裁。我在施乐的经历，以及后来担任高德纳咨询公司和希柏系统软件公司的全球高管的经历，都再次验证了领导拥有好奇心与同理心的意义。
尊重文化
2002年，SAP给我打电话，让我担任其北美业务的总裁，当时北美业务处于挣扎之中。我所在的希柏系统软件公司是其直接竞争对手，所以我知道这份工作的挑战。SAP让一批德国高管负责美国业务，大部分都不太成功。销售代表们太过关注工程和产品的设计细节，公司是研发巨擘，这是他们最骄傲的地方，所以有这种倾向是可以理解的。但要继续发展，他们须对消费者需求和目标有更多同理心。另一个必要的转变是远离财务驱动的管理模式，该模式太过关注成本而不是发展。软件是一项可扩展、高利润的业务，无须过度关注成本控制，而是需要创新者。我认为，当时SAP北美业务深陷困境的部分原因是领导者认为他们只需要把用于其他市场（如德国）的策略转移到美国，结果行不通。
我开始飞到德国与公司执委会见面并做汇报。我也越来越意识到美德两国人的差别。德国的销售与管理风格不是总能转化到美国，反过来也不行。美国人常常很容易感到兴奋，容易动情且精力充沛。如果我向美国观众做展示，我会设法迅速带动他们，从一开始就吸引他们。面对德国观众，我须更多基于事实的说明，用更严谨的演讲风格来讲述案例，几乎就像在法庭上那样。我还发现，与美国听众相比，很多商业文化更加欣赏清晰承认问题的态度。例如，如果我对美国人做演讲，我也许会说我们计划该季度销售额提升30%，然后就会有掌声。在德国，我首先要解释目前业务所面临的问题，然后表达我们想提高30%销售额的意愿。在任何国家担任领导者，最重要的就是会看场合，尊重文化，理解人们感知信息的细微差别。不能仅仅关注自己的议题以及如何完成，你必须关心文化的需求。
一心一意
我从不认为自己是为德国公司工作的美国人，SAP对我来说一直是真正的全球化公司。尽管在北美创造了更好的成绩，我没想过自己有一天会成为公司CEO。我一直志向远大，但我也相信要专注于一项工作。在我职业生涯的每一阶段，我都尊重自己的老板和他们所要做的工作。
2010年，我被任命为SAP的联席CEO，搭档是丹麦高管施杰翰（JimHagemann Snabe），他曾负责SAP的产品开发。董事会认为我和施杰翰合作得非常好，而且公司刚摆脱金融危机，需要有些改变。施杰翰和我发现市场向内存计算、移动设备上转移，而且云计算正在改变整个行业。我们不用在所有事情上都达成一致，但我们有一项原则：必须选择最好的主意，不管是谁提出的。他是一位非常好的合作伙伴，也是很棒的朋友。
传世公司
2014年，施杰翰退休，我成为唯一的CEO，我搬入了位于海德堡的房子，离公司总部约20分钟路程。我和妻子朱莉保留了在北美总部附近费城的房子，那是我们组建家庭的地方。我在德国拥有住所有重要象征意义、战略性和实际意义。我希望员工们知道我无意把公司总部搬去美国，成为德国文化的一部分对我很重要。像许多全球高管一样，我在3.5万英尺的高空渡过了很多时间，但承认居住地点的重要性是尊重不同文化的一部分。
作为CEO，我也特别注意到管理美国公司和管理一家位于德国的公司的区别。举例来说，在德国，员工代表在公司董事会担任董事，随着战略发展，他们密切关注最有利于员工的做法。美国董事会中没有员工代表，这在许多方面令人感到遗憾，因为员工是每一个组织的心脏与灵魂。
今天，管理上市公司的挑战之一，来自每季度业绩增长的压力。SAP的董事会仍由公司创始人之一的哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）领导，他考虑的是30年的周期，而不是90天的股价变动。哈索一直希望建立一家传世公司，作为董事长，在他所创造的环境下，让董事们理解长期战略的必要性就更容易。SAP转向由高性能内存计算平台（HANA）驱动的云计算公司就是一个很棒的例证：因为软件即服务（SaaS）要求公司识别更长周期跨度的营收，这种策略转变会影响我们的短期成绩，但从长期看增长会更高。公司员工、股东和董事会对此都没有异议。
我们也意识到,清晰的目标对任何公司来讲都是凝聚力。今天SAP在全球193个国家的8.3万名员工可以告诉你，我们的愿景是帮助世界更好地运转并改善人们的生活。他们也能告诉你，我们相信划时代的HANA构架很快会成为大数据、物联网、机器学习和其他技术发明的基础。在德国，我的同事们所知道的公司重点与其在印度、中国、巴西和美国的相同。的确，各地的语言和文化不同，把愿景和战略讲清楚是领导力必修课，可以跨越一切界限。领导者犯的很多错误都会得到原谅，但绝不能缺少强有力的愿景和致胜策略。
领导一家位于德国的公司，而我大部分家庭成员在美国，这不时会有些麻烦。2015年，我在一次意外坠落中受伤严重，当时是在美国的弟弟家。我住重症监护室并接受了多次手术。恢复期间我也工作，但有近90天不能坐飞机。得益于一个强大支持的董事会和一支富有领导力的团队，公司持续表现良好。我一直都说SAP有一个可爱之处，就是这家公司有广阔的胸怀，激发了员工的极大忠诚。再次强调，它大于任何文化差异。
对于那些领导着非本国组织的高管，无论地点在哪里，我的建议与给任何一位公司新领导的建议没有太大区别：理解和尊重不同文化、学会看场合、有同理心、给员工有吸引力的愿景以及找到能够加速的方法。永远试着保持谦逊，有人情味，做自己。最后，不要忘记自己从哪里来，以及最好的还在后面。乐观在任何国家都可以激励人心。（廖琦菁 | 译 蒋荟蓉 | 校 李剑 | 编辑）