过去，很少有公司将自己与社会变革联系在一起。如今，社会进步与商业成功的关系越发清晰。看看这些例子：南非最早出现的大规模诊断治疗HIV/艾滋病的是跨国矿业公司英美资源集团，目的是保护工人，降低缺勤率。市值760亿欧元的意大利国家电力公司出产的电力中有45%是通过可再生和碳平衡能源，每年减少了9200万吨二氧化碳排放。
还有万事达卡向超过2亿发展中国家民众提供移动银行技术，之前这些人很少能享受金融服务。
如果企业能在全球各地推动社会进步，贫困、污染和疾病情况会减少，企业利润会提升。实际上，近年来创造共享价值——即追求财务收入又实现社会进步，已经成为企业的迫切需求。主要原因有两个：一是不少人认为企业靠牺牲社会利益获得利润，商业的合法性越发受到质疑；二是世界上许多问题，从收入不平衡，到气候变化影响日渐广泛，要解决问题需要私营部门的专业知识和灵活的商业模式。当前即便是最顽固的企业都已着手推广共享价值。
在企业制定共享价值战略时，转变过程中很多业务模式都会遇到障碍。没有哪家企业能独善其身，每家都存在于特定的生态系统中，社会环境如果有问题，可能导致缩减市场规模，限制供应商和经销商的效率。政策也有自身的限制，另外文化风俗也会影响需求。
种种情况都超出了任何公司能掌控的范围，也非任何个人可控。为了推进共享价值，商业界必须促进并积极参与多方合作，因此须建立新的合作框架。政府、非营利组织、企业和社会成员在其中的角色都很重要，但各方对立的情况多于合作。有一项名为“联合影响力”的活动（2011年由《斯坦福社会创新评论》的约翰·卡尼亚和马克·克莱默提出）就在推动社会各领域的合作，指导企业的投入方向，将各方力量汇聚在一起形成良性循环的系统，并推动变革。
参与联合影响力活动的公司不仅可以推动社会进步，还能借机寻找竞争对手没发现的商机。本篇文章中我们将考察联合影响力的原则，逐个探索其中的基本要素。但首先我们要大略看看两家公司的情况，位于挪威的制造商Yara和零售巨头沃尔玛如何采用联合影响力改善商业生态。
重塑商业生态
Yara是全球领先的肥料销售商，但从坦桑尼亚港口登陆并销售给非洲农民的过程中遇到种种困难。肥料可以帮助饱受饥荒的国家提高农作物产量。然而政府控制的港口腐败横行，货物入关拖延了数月。运送肥料给农民，以及将收成运回港口的道路状况非常差，由于缺乏冷链运输技术，1/3的收成最后只能腐烂。农民生活贫困，文盲居多，会使用肥料的人很少，而且他们也没什么信用可言。政府出台禁令不许出口关键作物，本意是保护本国消费，结果导致市场规模萎缩，资本投入也大为受限。
种种情况导致的结果就是市场失败，当地饥荒和贫困连绵不断，Yara的业绩增长也受到影响。问题的根源深重：农民无法影响政府的政策，又不愿意轻易改变固守的行为方式。国际援助可以暂时缓解饥荒，但根本问题没有解决。单从某个角度介入没用，要想彻底改观就得一次性解决种种障碍。
从2009年10月开始，Yara开始联合68家机构，包括跨国公司、当地社会团体、国际援助机构以及坦桑尼亚政府，共同加入坦桑尼亚南半球农业发展走廊（SAGCOT）。该组织是2010年在世界经济论坛非洲峰会上提出建立，使命是斥资34亿美元从印度洋到坦桑尼亚西部边境打造成熟的农业走廊，覆盖面积与意大利国土面积相当。后来投资的目标渐渐拓宽——加大基础设施投资，包括港口、肥料处理设备、公路、铁路和电力；提高农民合作组织的管理水平；农产品经销商和金融机构共同商讨业务；支持农业处理机构和交通部门。SAGCOT的资金来源中有1/3来自公共渠道；剩下的部分来自参与项目的私营企业。虽然一开始制定的是20年规划，但没到3年项目就运行良好，提高了成千上万农民的收入。Yara倡导项目时非常果断，但并未亲自领导或掌控。公司投入了6000万美元，也不算太多。而项目实施后Yara在坦桑尼亚的销售额提高了50%，也将其税息折旧及摊销前利润提升了42%。
当然，社会限制并不是只有发展中国家会出现。2012年沃尔玛想改造供应链，降低包装成本以减少2000万吨温室气体排放，就遇到了意想不到的阻碍：供应商找不到足够的环保塑料制作包装袋。原来居住在城市的美国人里有45%仍然把垃圾扔在垃圾堆。虽然循环利用可以产生大量收入，节约成本，但囊中羞涩的市政实在没钱投资改进垃圾收集和分类设备，也没钱举办大型活动改变消费者行为。所以2013年4月，沃尔玛跟Yara一样将相关各方联合起来，包括非营利组织、城市管理方、回收站和大型消费品公司（包括联合利华和宝洁等彼此竞争的公司），还找了融资方面的专家高盛。参与各方中有不少之前已经花多年时间想打造自己的循环利用项目。但各方聚在一起才发现，要解决问题只能联合起来，先解决城市路边垃圾循环利用的资金问题。
10家公司共投入了1亿美元成立“闭环基金”，目标是在全美推进循环基础设施领域的投资。资金由独立的专家委员会管理，包括金融、环境、垃圾回收、供应链以及市政管理等领域的专家。虽然基金向市政和私人公司提供的资金低于市场利率，但一再强调每项建议都要显示有机会赚取有商业可行性的回报，这样合作的规模才能在传统资本市场中逐渐扩大。
如今基金已经投资了10个项目，总投资额为8000万美元，其中2000万美元是自有资金，6000万美元来自合作投资者。其中一个项目的效果是，之前一个路边垃圾桶都没有的田纳西州孟菲斯市，如今每家每户门前都有了垃圾车。这10个项目预计每年可以减少80万吨垃圾填埋，减少超过25万吨温室气体排放，而且新增了上百个工作岗位。项目对沃尔玛的好处也很明显：由于可再生材料来源增多，供应链得以加强，包装的成本顺利降低。而且跟Yara一样，沃尔玛并没有在跨领域的合作中担任领导或是掌控，只是提供了必要的推动。
联合影响力是什么
联合影响力的基本观点是，社会问题之所以产生而且持续出现，是因为多种行为相互作用，相关领域的参与者又总是忽视，因此只能各方联合起来共同解决。参与者包括企业、政府机构、慈善组织以及受影响人口的代表。解决之道不亚于改变整个系统的运作方式。
联合影响力方面的活动已经在许多方面取得重大进步，包括教育、无家可归、青少年公平、物质滥用、儿童肥胖、创造就业机会和环境保护等等。
参与联合影响力活动之前，参与者都只从自己的角度看待问题。但相关各方聚在一起，充分收集数据并认真推动进展后，联合影响力行动促使各方对问题产生共识——这也是解决问题的第一步。如果行动最终成功，参与方必须派出最高领导，要能在本机构切实执行变革计划才行。受问题影响的本地组织也要参与，而且应该有充分授权，所有的数据分析和建议的行动都要阐明背后的观点。
企业是联合影响力重要参与方，因为企业最了解如何在时间和预算有限的前提下制定目标并达到目标。企业最懂如何应付变化，也最熟悉谈判的艺术。企业务实、负责，以数据为导向决策，可以帮助政府和非营利组织冲破繁文缛节，以及在商讨过程中出现理念分歧时能够高效解决。
企业的作用不只是推动商讨进程，由于企业的增长和业绩反弹都受社会问题制约，因此有强大的动力推动社会变革。过去人们认为政府和非营利组织最能推动社会进步，但并不完全正确。政府经常只关注最重要的利益，而且经常因为党派之争无所作为。另一方面，很少有非营利组织能有资源和影响力引起政府和跨国企业的注意，而要真正推动进展，必须要有政府和跨国企业参与。但这些并不代表企业就应该领导或是掌控整个行动，只是说明企业在推动项目进展方面是重要力量。因为联合影响力是从很多实体汇聚资源，企业不必独自承担社会变革的庞大成本。而一旦实现社会进步，新的经济机会呈现，企业可以从中获得巨大收益。
联合影响力五大要素
若要联合影响力行动达到预期目的，推动大规模社会变革，必须具备五大要素：共同议程、共享评估系统、相互强化行动、保持沟通，以及由一个或多个独立机构提供专注的“骨干”支持。接下来我们逐一介绍。
共同议程。参与各方必须就变革达成共识，合作想出解决办法。这不仅可将各方的力量汇聚一起，还能明确各机构的责任，决定如何在团体内外共享数据。制定议程时要考虑各方意见和利益。很明显，要使利益各方达成一致可能极其困难，可能需要密集工作6到12个月。
企业不应领导或掌控联合影响力行动，也不应强制推动议程，但企业可以制定流程推动实现，利用关系召集关键参与者。以“闭环基金”为例，基金其实是在一项冗长的活动之后产生的，参与其中的包括30家消费品公司，成立基金是为了对问题形成共识并寻求解决方案。在第一场会议时，利用参会公司资本成立基金推动社会变革的想法就产生了；然而，想法产生之后过了8个月才实现商业立项。沃尔玛首席执行官董明伦（Doug McMillon）在基金启动过程中发挥着作用很大：他询问了很多大公司领导，包括宝洁、百事可乐、联合利华、强生、绿山咖啡以及可口可乐，他们都公开承诺参与。经过8个月的法律工作，确定了合作模型，采用有限合伙方式，组建专门的基金管理团队负责审查并建议相关城市采纳方案，还成立了独立的投资委员会负责基金的决策。2014年10月，最初提案的18个月后，基金完成第一轮募资，开始征集议案。
共享评估系统。参与各方必须就判断成功与否，以及如何汇报的几个指标达成一致。这有助于让共同议程更加正式，也构建了相互理解的基础，针对各组织执行中哪些可行哪些不可行有一致判断，也方便在执行过程中随时调整方向。
“可可行动（Cocoa Action）”类似于SAGCOT，不同之处只是将9家巧克力公司以及很多合作机构聚在一起，商讨如何提高农业生产率，加强对科特迪瓦和加纳的支持。制定议程、确定目标和评估标准花了两年时间。像SAGCOT一样，第一步是找出农民面临的系统性挑战，当地农民只能维持基本温饱，无力投资创新提高产量，也无力投资社区医疗和教育等以促进农业进步。各方达成一致，决定提高农场产量，消除社会阶层差距后，就可以确定绩效指标。2016年5月，“可可行动”公布了评判评估标准，其中包括农民采用推荐的农业操作方法、土地施肥方法以及种植技术的比例；估算学校里男孩女孩的数量；估算参与有经济收入活动的女性数量等。
相互加强行动。联合影响力当然不会要求参与各方做同样的事，参与者差别很大，合作中可以相互加强。各单位都专注处理最擅长的领域。一般来说，行动中会分成多个工作组，每个负责解决不同的问题。
企业在供应和经销链方面经验丰富，所以主要负责协调成百上千来自各行各业的机构。企业专家可以轻松辨别参与者的强项和弱点，有的放矢地分配任务。
在SAGCOT行动中，长期愿景就决定了投资等行为的安排，首先就是大范围提高基础设施建设。投资建设冷链运输和提高作物产量之前，先要修路，提高港口运转效率。坦桑尼亚政府取消了出口禁令，免除了水利设施税费，取消了一个农作物税，制定了新的耕地规划，还斥资2.11亿美元改造港口。援助机构协助修路，促进农民合作意识。Yara公司则主要负责直接向港口基础设施投资，打造农产品经销网络，这方面Yara在其他国家地区积累了丰富经验。为了协助行动顺利开展，Yara公司还从全球农产品市场，以及从过往与坦桑尼亚和其他非洲国家合作经历中汲取经验，同时积极与联合国千年发展计划中反饥饿工作组以及坦桑尼亚农业部门合作
在“闭环基金”的案例中，各城市循环利用价值链的差距就决定了项目的进行方式。具体流程包括从市政监督路边垃圾收集到材料处理再到私人机构生产。在“可可行动”中，各国政府批准并资助特定的干预行动；玛氏、雀巢和其他巧克力生产商充分利用多年在植物科学和播种方面的研究成果；嘉吉公司、奥兰公司和百乐嘉利宝等负责可可处理和进口的公司则努力扩大合作企业产量；国际可可行动、CARE和其他非营利组织则主要负责改进童工监督系统。
保持沟通。参与各方一定要经常且有针对性地沟通，建立相互信任，共同达成目标。要在非营利组织、政府和企业间建立信任并不容易，不过只要能持续沟通，不断跟进项目进展，无论有何成见都能克服。保持沟通还能促进合法性，提高动力和相互学习。
企业往往拥有成熟的内部传播团队，在向多个目标传递信息方面有优势。SAGCOT、“闭环基金”和“可可行动”中，都有大公司领衔主办高规格的会议，起到了巨大推动作用。SAGCOT是世界经济论坛成员，每年在瑞士达沃斯的论坛上都能获得曝光机会和投入承诺。2014年在阿肯色州本顿维尔举办的可持续产品展览会上，沃尔玛利用首席执行官讲坛为“闭环基金”招募供应商。“可可行动”也曾借助百乐嘉利宝每年的巧克力市场展望论坛动员合作方，呼吁变革的重要性。
执行层面，每个行动都会向工作组和投资者有规律地发布进展更新和会议议程。SAGCOT每年都会举办合作论坛，还有更为密集的地区合作会议，“闭环基金”和“可可行动”每季度聚会一次。基金在沟通方面经常也要借助企业的技术资源。例如随着投资力度加大，加工再生包装材料时选择增加数量，参与公司会讨论如何推动市场变革，将新材料加入包装供应链，这些都须对材料的质量和数量细节了然于心，还要了解地域和交通方面的限制。
专注的“骨干”支持。要成立单独的、有独立资金的团队，即项目“骨干”专门负责推进行动，才能确保愿景和战略稳定，支持各种活动，确立共享的评估惯例，引导舆论，推进政策，动员各种资源。这项任务可以在一个组织内完成，也可以由不同领域的组织合作。骨干团队最主要的任务就是保证各工作组目标一致，信息及时交流。企业不能担任骨干，因为并不中立。不过企业可以提供启动资金，为在线沟通提供技术支持，还可以提供指导和培训，有时可采用六西格玛质量方法，以及其他可推动进展的流程。
虽然Yara最先倡议在坦桑尼亚建立农业走廊，但一直小心避免在项目中居主导地位，也不想将功劳揽在身上。骨干团队是一个独立的秘书处——SAGCOT中心，第一任首席执行官是坦桑尼亚全国商业顾问委员会前任主管，副执行官是全球经济论坛一位副总裁。“闭环基金”也类似，有独立的机构和人员。循环利用方面的专家都很精通相关技术和经济学。“可可行动”将骨干团队设在世界可可基金会下，成员都在农业发展和政策方面经验丰富，领头公司以成员身份出席基金董事会，监督执行战略。
这五项因素说起来简单，执行起来困难重重，但如果实现能确保数百机构跨越不同观点、不同文化和不同意识形态的差距，齐心努力，造福饱受社会问题折磨的人们。要充分发挥潜力，联合影响力行动要采用全新的领导方式，有时称为系统性领导力。系统性领导不会只有一个，可由多位个人组成，代表不同的参与方共同执掌。
系统性领导者要将自身目标与整体形势结合起来考虑，既要鼓励各方参与，又要努力建立相互信任。即便各自背后的组织不一样，要优先考虑自身利益，也要注意互相帮助，明白整个系统稳定对参与各方都是好事。系统性领导力要求领导者具有坚忍不拔的精神，还得有细心倾听的耐心，能站在别人的立场上看问题。
例如罗恩·戈南（Ron Gonen）和罗布·卡普兰（Rob Kaplan），他们是“闭环基金”联合创始人。戈南主导纽约市的循环利用项目，之前他创立过循环银行公司，专门在400万美国家庭宣传循环利用。卡普兰则一直鼓动沃尔玛在供应链中降低温室气体排放，负责研究包装材料的可持续利用。他们联手后，在循环利用和产品供应链各个环节都了如指掌，从市政清收到零售采购，再到企业、非营利组织和政治等领域，他们很容易获得各方信任，也有深刻的见解。系统性领导者要具备跨领域经验，如此才能自如地与各方对话，及时肯定大家的努力。
企业选出理想的系统领导者非常关键，一旦人选合适既能推动企业行动，又能保证其他合作方将注意力集中在共同议程上。例如，卡普兰行动第一步，就是让沃尔玛明白温室气体排放和没能更深入采用循环利用系统之间的关系，然后逐渐让沃尔玛的产品采购方明白，如果使用可循环材料能节省多少成本。在董明伦争取各家公司CEO和总裁公开支持过程中，他也起到了关键作用。