商业世界日新月异，人力资源管理也随之不断发展。戴维·尤里奇（Dave Ulrich）是人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）概念，在此之前，人力资源一直被叫作“人事管理”（human management）。
尤里奇提出，在过去30年里，人力资源部门发挥作用、提供价值的方式经历了4个阶段。第一阶段，人力资源部门关注工作的状态和条件。他们和工会协商薪资、工作环境和配套服务等条款。一些工作延续至今，人力资源部门依旧关注事务性的工作，尤其是薪资部分。
第二阶段，人力资源管理更关注专业性技能。人力资源部门建立了一系列围绕着员工业绩展开的招聘、激励、培训体系。同时HR在企业内部还承担着沟通者的职能，还要制定组织结构和相关政策。
第三阶段，人力资源部门发展到将以上专业职能和企业战略结合在一起的阶段。如果一家企业将创新作为其战略，那么要招什么样的人？应付多少薪水？企业内部如何沟通？组织架构该如何设计？这些专业性职能要求都要和企业战略达成一致。
在最近4-5年，人力资源管理发展到了第四阶段，人们开始“由外而内”地看待人力资源部门。这一视角是要看企业对客户、对投资人都做出了哪些承诺，以这些外部期待的角度，来重建人力资源部门的工作流程。
2016年8月10日，戴维·尤里奇来北京参加了“2016人才经济论坛”，进行了“HR转型关键：打开战略窗口”的主题演讲。论坛期间，《哈佛商业评论》中文版对他进行了专访，尤里奇表示：人力资源部门的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等传统活动，而在于给企业带来了什么结果，真正创造了多少价值。
由外而内的新视角
HBR中文版: 我们通常会认为HR部门是向内工作的部门，但你却提出了“由外而内”的HR。这一想法从何而来？
尤里奇：理论依据其实非常简单：价值是由接收者创造的，而不是提供者。如果我给妻子赠送一个礼物，这个礼物的价值是她能从中获得什么。对于人力资源部门来说也是如此，HR的工作都应该关注于能给别人提供哪些价值。这些价值不仅包括帮助员工更高效地工作，还包括HR对于企业的客户和投资者能提供哪些商业价值。（参见边栏：《由外而内的HR：HR为主要利益相关者创造的价值》）
HBR中文版: 此前你提出HR的工作应该主要关注人才、领导力和能力这三项，这一次你强调的是人才、领导力和文化。这两者有什么区别吗？
尤里奇：“能力”和“文化”这两个概念是可以互换的我一般喜欢说“能力”，因为它是一个更加宽泛的话题，但是很多人并不理解它的含义。所以这一次我使用了“文化”，文化是能力这个范畴下最重要的因素，直接说“文化”是想让大家能够一目了然。
人才是指招聘、薪酬、考核和培训等等；文化是从企业或组织的角度去考虑需求、组织架构和制度。而领导力是连接两者的桥梁。
HBR中文版: 说到领导力，根据德勤一份最新的HR调查报告显示，至今超过20%的组织仍没有领导力培养体系，这多少令人惊讶。既然领导力如此重要，为什么在实际管理中没有得到足够的重视呢？
尤里奇：关于领导力我们也做了研究，调研了450家公司。在我们的研究里，几乎每一家公司都在领导力方面有所作为。我们发现了3种培养领导力的方式：培训、工作经验和工作之外的学习。
培训对领导力的培养贡献占30%，很多公司有自己设计的领导力培训体系，也会把高管送到各大商学院去学习。
工作经验对领导力培养的影响最大，占到50%。即便是初创公司也能够通过工作经验来培养领导力。一个初创企业的领导者要自己立项目、组团队和执行，从这些日常工作里就能学习到很多宝贵的经验。
还有20％的领导力培养来自工作之外，你可以尝试从日常生活中整理出领导力的模式。IBM通过捐赠专业咨询服务和产品，为非营利组织提供解决方案。它将捐赠作为领导力价值的一种表现形式，因此让更多的人参与其中，获得体验。
我本人从阅读中也学到许多，阅读《哈佛商业评论》并不是我的工作任务，但是我一直阅读这本杂志，并且从中学到很多。我还从孩子身上学到许多领导力的东西。
因此，锻炼领导力，30%来自培训项目， 50%来自工作经验，还有20%来自生活经验。在没有设置领导力项目的企业中并不是无法锻炼领导力，抓住来自工作经验和生活经验中的那80%就会得到锻炼。
HBR中文版:这80%是否足够？在今天创业公司颇多，创业公司是否在初创时就要建立领导力框架？
尤里奇：这是一个非常难应对的问题，因为我们都知道领导力培训计划其实非常昂贵。杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）在他的新书《领导力BS》（Leadership BS）中提到很多企业的领导力培训项目尽管激励人心，却没有真正改变人们的行为。
做一个好的领导力培训项目需要大量的投资，你要对现有行为特点做出评估，设定目标，然后再给出需要学习的经验。还需认识到这样一个事实：积累经验需要大量的工作。所以我认为与其做一个非常糟糕的领导力培训项目还不如不做。对于小型企业或初创公司，更好的方式是把领导者送去商学院学习一些高管领导力的项目。让他们在项目里学习在工作中学不到的东西。与其投资领导力项目不如先投资领导者。
HBR中文版:文化建设越来越受到中国企业的重视，但是困扰它们的仍然是如何让文化深入人心，特别是在全球化的趋势中，这更成为中国企业的管理难题，你的建议是什么？
尤里奇：我对此深有感触。很长时间以来，一谈起企业文化，人们就做这样一个比喻：如果企业是树的话，那么文化就是根，是价值的核心。可我认为这个定义很糟糕。我认为，如果企业是树，那么文化应该是阳光和雨水。是它指引着大树的未来，帮助大树生长，而并非如同根一般加固大树。
因此，如果你想看一个公司的企业文化，不要看它的价值体系，要看它对顾客做出的承诺。麦当劳过去被看作一家快餐店，它的文化转型做得非常成功。过去它坚持食物要快捷且拿取方便，现在它正在做两件事，推出更健康的食物——提供沙拉等稍微健康一些的食物；提供更好的客户服务——推出个性化的菜单：顾客可以选择汉堡里的内容，薯条和沙拉的配料等等。麦当劳通过转变客户对自己的认知来改变企业文化。这些印象渗透到企业管理的各个方面，改变了薪水的设置，培训、招聘等等环节。
文化的建立也应该从一个由外而内的视角去看，因为企业提供的价值是由顾客所决定的。这一点上迪士尼乐园做得非常好。迪士尼乐园承诺给客户的是一段美好的时光，神奇的体验还有安全整洁的观景等等。这些内容内化之后就是他们的文化，表现为演职人员的热情、微笑和优质的服务。