什么妨碍了企业打造学习型组织？研究表明：关注成功、过快行动、融入主流和依靠专家这4种偏见是主因。重造学习型组织需要领导者运用多种方法克服偏见，包括强调错误是学习的机会、在日程表中添加休息时间等。
几乎所有领导者都相信，企业要保持竞争力，就必须每天学习和进步。但即使那些因勤学不辍而受到尊敬的公司也很难一直以身作则。
以丰田为例：“持续改善”是公司著名的企业文化支柱之一。丰田在2009年年末因汽车出现严重问题，在全球召回900多万辆车；之后，丰田高管承认，他们因一心追求当上世界最大汽车制造商而丢失了学习热情。
公司为何要努力成为或一直当“学习型组织”？我们总结了多个领域过去10年的研究，得出这一结论：偏见导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。我们在本文中讨论这些深植于人类本能的偏见如何妨害到学习，并给出解决这一问题的方法。
偏好成功
组织领导者可能会说，从失败中才能汲取教训，但他们的行为却流露出对成功的推崇。关注成功毫不为奇，但他们往往过度关注成功，这给组织学习、改善带来4大挑战。
挑战1：害怕失败。失败会引起一系列痛苦情绪，比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错；而当我们真的犯了错，总会试图掩人耳目。在某些公司，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力或甘愿冒险的勇气。
挑战2：思维模式固化。心理学家卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明，尽量避免让他们显得很无能。固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。
相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。（见边栏《不同思维模式下的神经状态》）
挑战3：过于看重过往业绩。领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视业绩，却相对看轻他们学习的潜力。全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。然而这家公司发现，在很多案例中，尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀，但在工作表现中却迥然不同。原因何在？
亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉（Karena Strella）及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的4大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心。为评估这些要素，他们设计了面试问题，并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现，高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。
挑战4：归因偏差。人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能，却不承认运气成分；遭遇失败后，他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差（见《为何领导者不从成功中学到经验》，《哈佛商业评论》2011年4月刊）。实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。我们在和克里斯·梅尔斯（Chris Myers）合作的研究中，请参与者完成两项不同的决策任务。两项任务相隔一周，都有一个正确的解决方法，但仅有少数人能找到。我们发现，承认自己在第一项任务中表现不佳的受试者有3倍可能在第二项任务中获得成功。他们先从失败中学习，继而做出更好的决定。
领导者可应用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。
方法1：为失败去污名化。领导者必须反复强调失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。他们需要用行动进一步传达这一信息。艾什利·古德（Ashley Good）是咨询公司Fail Forward的创始人。公司总部位于多伦多，主要业务是帮助企业学习如何从错误中获益。古德通常最先询问客户员工：“你在工作过程中是否会冒风险”、“从失败中学习的理念是否得到正式支持”等等。答案有助于领导者了解在公司文化中，是否可以公开讨论并容忍失败，以及如果做不到以上两点，他们该如何改善。
方法2：支持并教导成长型思维模式。领导者需要改变自己对员工能否持续进步这一问题的看法。彼得·赫斯林（Peter Heslin）及同事所做研究发现，拥有成长型思维模式的管理者在员工身上看到进步，而持固化型思维模式的管理者则看不到，因为他们还囿于对员工的最初印象。
人们在学习成长型思维模式时能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以你要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干。此外，应让他们了解关于成长型思维模式的研究，以及业绩出色员工专注于工作并逐渐提升技能的故事。最后，在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。
方法3：雇用和提拔员工时要考虑到他们的潜能。企业同时向员工明确这种评估方式。这样做有利于改善管理者不正确的第一印象，并改正其雇用和提拔与自己类似员工的本能倾向。员工也能受到鼓励，尝试新事物并为拓展能力寻求帮助。考量员工提升的潜能基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能，这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。
方法4：利用数据驱动法找到成败原因。多数领导者都清楚，数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用，但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）是一个例外。不论项目成败，他都非常赞同复盘。此外，他强调即使在电影制作这样的创意工作中，一些活动和成果也可以被量化。“数据以中性立场说明事情，引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。”他说。（见《皮克斯如何激发集体创意》，《哈佛商业评论》2008年9月刊）
当然，收集数据是一方面，接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将“数据驱动型决策”等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是，确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感，并绝不妥协。