直到20年前，韩国三星电子公司还在生产廉价的仿制品。彼时公司领导人认为，速度、规模以及产品的可靠性高于一切。营销人员依据模仿对象来设定价格和产品的功能。工程师按照预先设定好的价格及性能指标来设计产品。当所有环节都尘埃落定，再由设计师给产品“蒙皮”——他们的工作不过是让产品“好看一些”。不仅如此，仅有的几位设计师还散布在公司的工程和产品开发部门，根据个人的口味喜好各自为战。在这家公司推崇效率和严谨至上的工程师文化中，设计师的地位和影响力都极为有限。
终于在1996年，三星集团董事长李健熙开始对公司缺乏创新的现状发难，他的理由是：要打造全球顶级品牌，三星需要强大的设计能力，他相信设计将成为“21世纪全球竞争的最终战场。”李健熙设定目标，决心要建立设计为中心的企业文化，从而支持公司进行世界级的创新。
从任何角度衡量，李健熙都已成功实现这一目标。如今三星拥有超过1600名设计师。当公司启动创新流程时，由设计师、工程师、营销人员、人类学家、音乐家以及作家组成的跨部门团队会对用户的潜在需求进行深入挖掘，并不断捕捉新的文化、技术以及商业潮流。公司在设计领域成就斐然，近几年获得的设计类奖项数量超过了全球任何一家公司。公司的平板电视设计常常颠覆传统，引领潮流。Galaxy Note智能电话结合了智能手机和平板电脑的特性，让竞争对手们纷纷效仿。设计早已融入三星的基因中，公司高管层认识到，只有设计师才能让公司的未来更可预见。
三星的转型之旅绝非一帆风顺。尽管获得了高层的强力支持，但效率至上的管理理念早已根深蒂固，三星的设计师随时随地都要面对它带来的挑战。既要向设计为中心的文化转变，又不丧失尖端的工程能力绝非易事，这涉及对多种现实矛盾的管理：如何让设计师和工程师和谐相处，如何说服供应商，如何让乐于维持现状的管理者支持变革，如何让规避风险的公司文化包容更多的实验和偶然的失败。
三星的成功转型要归功于公司的早期决策——建立强大的内部设计能力，而非外包。三星对公司政策和组织架构进行改造，让设计思维深入到公司的各个职能部门中。此外，公司还建立相关机制——当面临巨大的科技变革时，对产品进行再次评估转型。最重要的是，公司决定建立一支全情投入且资源丰富的设计师团队，他们能在处理各种矛盾、克服内部阻力的同时进行创新。他们成功的秘密武器就是同理心、视觉化以及对市场进行实验，我们将在下文中逐一阐述。
建立内部设计能力
作为全球最大的科技公司之一，被誉为三星集团皇冠上明珠的三星电子，一直是新闻和媒体关注的焦点，尤其是在其重组为三星消费电子，并向苹果正面宣战后（三星与苹果之间的专利诉讼至今仍在进行）。以苹果为首的对手给三星带来了巨大的竞争压力，2014年第三季度，公司利润同比暴跌60%。2015年第一季度，公司利润正在回升，但仍低于上一年的平均水平。但这不能抹杀三星在创新和市场方面的整体成功。在iPhone引领的智能手机风潮下，诺基亚、摩托罗拉和爱立信的手机业务相继退出市场，三星成为全球品牌中唯一的幸存者。2013年三星集团创下营收纪录，智能手机业务功不可没。此外，自2006年起，三星就成为全球电视市场的霸主，旗下一系列创新产品如Bordeaux、Touch of Color、One Design、and Curved Smart都广受欢迎。
追根溯源，这些跨越式的成功都要归功于李健熙在1996年在公司掀起的设计革命。当时李健熙收到了一份关于三星设计缺陷的咨询报告，促使他最终痛下决心。这并非他领导的第一次变革，1993年李健熙试图将战略、HR、绩效薪酬和设计等西方管理实践引入集团，但这次行动的进展并不让他满意。为快速提升设计能力，三星曾考虑引入一流的外部设计专家。这当然是最快捷的方法，一些高管也建议雇用一位当时具有国际知名度的韩国设计师，接管设计部门。但另外一些高管则劝说李健熙培养内部人才，因为只有这些内部设计师才会关注公司长期利益，而外部人才只在乎自己的作品。
为培养整个组织的设计能力，三星从一家知名艺术学院请来老师，设立了三个内部培训项目：首先是内部设计师的培训项目，参加的员工可接受最长2年的全职培训；第二个是针对本科生和研究生的培训项目；第三个则针对公司的实习生。业务和设计部门的高管对设计师接受如此长时间的培训非常不满，他们强烈反对该项目。李健熙力排众议，将该项目列为自己的首要任务之一，最终使得该项目取得成功。
如今三星的高管层也承认，一味依赖外部专家会损害公司的长期利益。尽管培养内部人才费时费力，但培养出的设计师具有整体观念。公司设计战略副总裁安鏞日对此评论说：“当我们在组织中拥有自己的一席之地时，我们才会思考公司的未来。”此外，内部设计师还具备战略思考能力以及克服长期阻力的韧性。不管外部专家有多么优秀或是得到了多么大的支持，这些都是他们难以具备的。
建立组织同理心
在大公司，创新过程总是漫长曲折。即便一个设计团队的产品方案在测评中大获全胜，得到高管的鼎力支持，它依旧要通过下游的层层关卡。工程师、程序设计师、用户体验专家、团队领导者、管理者，有时甚至供应商都有否决的权力。这一系列决策权导致创新极易被某个部门的利益绑架。集体决策还导致公司倾向于安全的渐进式创新，而非充满风险的突破性创新。三星高级副总裁、三星电视创意总监康云时表示，非设计部门通常认为，只要利用现有的技术，让产品好一点点，速度快一点点，就能赚得盆满钵满了。
即便在设计为中心的企业中，设计师也要小心确认他们的创意没有被扭曲。要做到这一点，他们需要在整个流程中与其他部门的决策者建立同理心。
三星移动的创意总监李敏革在内部“推销”自己的“奔驰手机”（此款产品后来大受欢迎，一家挪威报纸将这款产品称为手机里的梅赛德斯·奔驰）时深谙此道。这款产品是首款没有外部天线的翻盖手机。当时还是初级设计师的李敏革深知，要说服工程师去掉外部天线，他需要一个比“外观更好看”更有说服力的理由。为了获得工程师的支持，他所做的工作远远超越了设计师的职责，而更多地采取工程师的心态。李敏革为产品设计新的翻折装置，不但为内部天线留下了更大的空间，还让其接收效率更强。他还研究了多种不同的喷漆，找到了信号接收效果最好的材料。李敏革对此说道：“我既要从用户的角度，也要从工程师的角度想象一款产品。”李敏革赢得了工程师的信任，最终新产品获得了巨大的成功，售出了超过1000万台。
供应商的支持也必不可少。如果配件生产商不愿意合作，一款产品无论多么有吸引力，也不可能生存下去。在研发One Design平板电视时，三星不得不面对LCD面板供应商的强大阻力。供应商习惯在内部安装保护层来保护内部组件，而电视生产商则在后期再安装一个外部保护层，这导致最终产品的厚度大大增加。三星的设计师希望生产出超薄的金属外壳电视，因此公司要求供应商去掉内部的保护层。
三星电视的工程副总裁郑贤俊回忆道：“供应商根本不买账。作为一套完整的产品，他们将标准的LCD面板同时销售给很多电视生产商。他们不理解为什么要区别对待单个客户的特定产品型号。”
于是三星的设计师和工程师联手发明了一种新的供应链模式，在同样的空间内，去掉保护层的面板储存数量是过去的10倍，这极大地削减了公司的运输成本。公司将节省下来的运输成本与供应商分享，终于得到了理想的面板产品。
