很多人都有这样的经历：在听演讲时，由演讲者的宏论突然联想到自己工作中的挑战。例如，聆听NeuroLeadership Institute的大卫·洛克（David Rock）的演讲，你会了解神经科学研究的新进展。洛克分享的一个发现是，当人们意识到自己正在被和他人比较时，人们的大脑会认为受到威胁，使皮质醇水平迅速上升，这让他们很难接收其他信息。如果你负责公司员工年度绩效考核，且考核采用的是分级评估制度，这个新发现可能对你有所启示。
又如，弗吉尼亚大学的罗伯·克罗斯（Rob Cross）揭示，组织根据隐秘的人际网络运行，而这个网络与明面上的架构毫无共同之处。私下的人际关系远比正式层级重要。你发现你和太多HR领导者一样，激动地记下那些新鲜概念，决心在团队中付诸实践。
这是坏事吗？我们倾向于认为，相反的行为——抱臂而坐，对新理念无动于衷——要糟得多。但这种激情也会带来挑战：引入新理念会部分改变HR管理方式，而局部与整体的其他部分密切相关。
本文中，我们将描述瞻博网络（Juniper Networks），一家研发高性能网络技术的硅谷公司，如何应对这些挑战。过去6年中，该公司HR团队采取了一套方法，学习吸收最新研究和思想，用于解决新问题。这套松散的流程分为4步，下文将做介绍。但我们首先想分享一个关于持续改进和创新的宝贵经验。在瞻博网络找到（更别说实施）正确解决方案前，它必须先采用某种特定的思维方式。
爱上问题而非答案
企业领导者很容易接触到具有潜在颠覆性力量的新理念。如果新出现的理论、实践和专家看上去能解决或缓解管理中的困难，我们很容易受到诱惑去跟风。更困难、但更有价值的，是爱上问题本身。这样你就不会急于采纳最先出现的可行解决方案，而是等待问题完整呈现出来，从不同角度分析它，从而更深地理解它。你不会急于缩小决策选择范围，而是对其他可能更优的方案保持开放。例如，瞻博网络从大卫·洛克那里学到的东西不仅仅表现在研讨会或管理改进计划中；脑科学新知帮助公司认识到了一个重要问题。这个问题有关价值观和人才。
2009年，瞻博网络高层重新将价值观和文化定位为公司的潜在优势。他们向安·罗德斯（Ann Rhoades）寻求建议，后者曾为美国西南航空和捷蓝航空提供过类似咨询。（罗德斯后来将与瞻博网络的合作经历写进了《铸造价值观》（Built on Values）一书。）合作成果之一是“三人行”项目（trio tours）——公司高管三人一组到全球各地分支机构，与当地员工就公司文化进行恳谈。这类谈话共进行75次。
在班加罗尔的一次谈话中，一位年轻工程师决定直言。他质疑的是公司的绩效考核强制排名制度。他认为这项制度有损团队士气，让员工陷入零和博弈的内斗。这难道与公司宣称的真诚信任的价值观合拍？它如何能支持创新文化？无疑，他的直言不讳让管理者有些难办，但他提出的问题值得深思：如果企业真正相信人才、想让所有人共同进步，那么该如何进行绩效管理？一个希望通过人才管理制胜的企业，为什么使用和别人一样的绩效评估工具？
正当瞻博网络考虑这个问题时，神经科学研究开始与商业世界发生交集。洛克的研究揭示了强制排名怎样损害了信任、合作、敢冒风险的良性文化。它提供了一个新视角，来探索企业文化、价值观和人才管理体系的复杂问题。
2011年，瞻博网络成为首先取消强制排名制度的跨国企业之一。公司不再对员工实行分级评估，而是引入称为“最佳人才”（Best Talent）的员工评价机制。公司取消了年度考核，代之以更加日常性的“谈话日”（conversation days），用以探讨员工的待改进事项、目标和职业前景。现在，瞻博网络97%的员工都被认定为最佳人才，公司人才管理的主要任务是将合适的人才放在适当的地方，以实现其商业目标。班加罗尔的那位工程师无疑是对的，但必须深思熟虑才能为他提出的问题找到解决方案。必须换个角度来看问题。
瞻博网络的领导者没有听从本能反应，而是寻求看清问题的本质和问题背后的原则性问题，专注于能给组织带来最大影响的根本性变革。他们请来Center for Creative Leadership的克里斯·恩斯特（Chris Ernst）、大卫·冈萨雷斯（DavidGonzalez）和柯特妮·哈里森（Courtney Harrison），建立了一个致力于重新思考HR的HR团队。团队一起投入到了对问题的思考中，甚至包括看上去不属于HR领域的问题，或因为太大而难以解决的问题。
爱上问题而非答案，管理者才可能避免追逐时尚理念（“新奇事物综合症”）、减少无章法的改进计划和HR管理创新。以这种思维方式为基础，采纳新理念的正确方法包含4个步骤。
1、HR领导者如何决定采用哪些关键措施，并成功将其整合到组织中？首先，他们需要可靠的方法来把握全局——企业自身条件和业务发展需求，以及这些所规定的决策环境。
6年前，在经历了一次身份危机后，瞻博网络开始意识到把握全局的重要性。起初，公司推出的M40路由器给计算机网络行业带来了革命性变化，在互联网扩展至今日规模的过程中发挥了关键作用。瞻博快速发展、扩展产品线，一时大获成功。尽管如此，公司仍感觉“不上不下”——比直接竞争者规模小得多，又比专注单一细分市场的企业规模更大、更多元化。瞻博无法与能够随时投入比它多10倍资金、时间和人力的对手竞争；与小企业不同，它的端对端解决方案带来了大量利润。公司必须通过创新来重塑战略、保持增长。因此HR必须设法塑造一批为此做好准备并得到授权的人才。这意味着HR部门也需要革新。
几年后，瞻博网络实施的一项计划成功刷新了公司对全局的认知。这项计划当时在有些人看来太不现实，但HR团队仍下决心付诸执行——与包括董事长在内的全部高层领导（共150人）和全球各地的其他100名管理者进行一对一谈话。其中包括的问题有：公司当前面临的重要外部挑战有哪些？它们如何具体影响你和你的团队？公司的商业战略及其执行中最让你感兴趣的是什么？你最担心什么？当然，这样做的风险在于HR会听到很多和人有关的问题，而这些问题还没有解决方案。
令人不安的真相的确浮出水面。瞻博网络有太多互不连通的利益阵营、太多并存的优先事项。公司管理层臃肿，一味回避矛盾。各部门本应合作为客户提供解决方案，但工作流程却过于复杂。
改进计划带来的回报不仅限于领导力发展和绩效管理层面。与管理者的谈话中发现的问题，使公司决心砍掉不必要的业务单元、分解损益表，以前所未有的方式进行整合。现在的运营模式是公司历史上最简单的。产品线也加以精简。例如，多种不同资源此前被用于各类路由器、转换器和安全产品。现在，公司根据统一战略为各个产品分配资源，节约数百万美元资金，也省去很多麻烦事。