CEO都知道：公司的成功仰赖人力资源。创造价值的不是企业，而是人才。但若对绝大多数公司抽丝剥茧仔细分析，你会发现，CEO通常与首席人力资源官（CHRO）和人力资源部门（HR）关系疏远，而且对其不甚满意。麦肯锡和世界大型企业联合会（Conference Board）的研究一致表明，全世界范围内的CEO均将人力资本视为头号挑战，却仅将HR部门列为公司第八或第九位重要部门。这种状况亟待改变。
和近几十年的金融部门类似，现在到了改变HR部门的时候——HR需要成为CEO真正的合作伙伴。正如CFO通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。管理人力资本需要与管理财务资本遵循同样的优先原则，这些原则可追溯到20世纪80年代“超级CFO”诞生以及严峻竞争重组之时。
CEO可能会抱怨，CHRO过度纠缠于行政工作，或是根本不懂业务。但有一点需要澄清：提升HR角色，为CHRO成为战略伙伴扫清障碍，正是CEO职责所在。毕竟正是CEO使财务部门的角色超越了普通财会功能。他们也将严格限定的销售部门提升至营销的重要角色。
提升HR需要完全重新定义CHRO的工作内容，简言之，就是要和CHRO重新签一份工作合同，采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。CHRO原本被视为既定决策的辅助参与者，以后将在企业决策中扮演核心角色，也将为这一角色做好准备。
这些变化将为HR高管以及其他高管的职业生涯带来重要转变。此外，我们可以信心十足地说，企业也将从优化人力资源和财务资源管理中受益。基于我们和通用电气、贝莱德、塔塔通信和达信的合作经验，这些企业都履行了在人才方面的承诺。
CEO和CHRO签订新合同
CFO的职责部分由投资方、董事会、外部审计方和监管部门所定义。CHRO则不同，其职责完全由CEO说了算。CEO必须对CHRO应该做出的重大贡献了然于心，并且要用清晰、具体的语言把自己对CHRO的期望表达清楚。公司应将上述内容落实到文字上，能让CEO和CHRO都清楚应该采取什么行动，以及理想结果是什么。
重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管团队，再加上关键董事会成员，尤其应与董事会中的薪酬委员会（更恰当的说法是人才与薪酬委员会）进行讨论，并询问他们对理想CHRO的期待。除了处理监督员工满意度、员工参与度、薪酬福利、多样性等日常HR事务外，一位理想的CHRO还应该做什么？
我们认为以下这3项活动至关重要：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。可能部分内容看似属于CHRO的惯常工作范围，但令大多数CEO失望的是，这些内容正是实践缺失的。
预测结果。CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。
很多HR管理流程对所有员工采取一刀切做法，但据我们观察，企业中2%的员工能产生98%的影响力。尽管对员工进行辅导有一定作用，尤其是针对阻碍员工发挥潜力的那一两件事，但辅导的作用毕竟有限。如果员工和岗位不匹配，其他任何办法都是徒劳。如果一位领导者具有的才干并不符合其所在岗位的要求，那么会给他本人及其上级、同事和下属带来麻烦。为防患于未然，CHRO应掌握主动权，发现员工的行为或技能上与职位要求存在的差距，尤其需要关注2%的高层以及职位需求发生的变化。
CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新标准。由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。请试想如下情景：CHRO、CFO与CEO一起和某位业务部门经理进行讨论，讨论业务经理应怎么做才能在激烈的市场竞争中击败对手。例如，为了加快数字化进程，他是否必须重组团队或重新分配资金？若想评估胜算几率，需要了解该经理对外界压力和机遇的应对情况；在经济下滑时，他的复原力如何；以及他能多快扩大数字化规模。上述职责的相应标准也应该被制定出来。
再举个例子，一位营销经理需要培养团队在广告数据预测方面的能力。CFO和CHRO应意识到，如果这位营销经理对数据分析基础知识缺乏深入了解，而且没能及时聘用到具有相关专业人才的话，新竞争对手就可能趁虚而入，摧毁公司的价值。制定的相关标准应反映出该营销经理重新定位其团队的迅速程度。其中一组标准可以围绕聘用计划制定：在多长时间内，营销经理需要完成哪些步骤？这些步骤都要落实在具体时间点上完成。而另一组标准则应围绕预算分配：新人的招聘和融入一旦完成，经理是否会重新分配营销预算？这笔预算增加了收入、利润、特定细分市场的份额，还是品牌识别度？尽管可能需要延迟一段时间，此类目标依旧可以量化。
CHRO也应具有对竞争进行有价值预测的能力，正所谓知己知彼，百战不殆。CHRO应了解竞争对手的信息，以及对手的决策者和执行者与本公司对应员工相比，表现如何。预测内容应包括对手公司人力资源方面相关变化可能产生的影响，比如对方激励机制的改变、离职率上升、或新聘用的专业人才，以及这些变化对它们市场行动具有的意义。比如2014年时苹果开始聘用医学技术方面的人才——这一信号提醒人们，苹果会重拳推出医学用途的手表或其他设备。这类活动将对医疗服务企业、医疗设备制造商或诊所产生影响。类似地，竞争对手机构重组和高层人事变动可能预示其加大对某些产品线的关注，这些产品可能让你的公司压力备增。
关于对手的情报通常可以通过以下渠道获得：猎头、媒体、来自其他公司的员工、供应商或客户的客户。“那个营销副总裁重视业绩而非人才”、“她惯于节约成本，不愿扩大规模”、“他们新部门的头儿来自一家高增长公司”等传言，都会对预测有帮助。例如，如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。
CHRO应该逐一对比本公司和对手的各个部门、团队和领导者，另外，关注现有对手还不够，也要关注本行业外可能进入市场的非传统对手。X公司新晋升的美发用品负责人是否比我们部门的新任负责人更有经验、更具活力？Y公司无线传感器开发团队是否比我们团队的合作更默契？此类问题的答案有助于预测结果，而这些结果最终将在未来的财务报表中反映出来。