罗伯特·西奥迪尼是影响力领域首屈一指的社会学家，他最初对该领域产生研究兴趣是因为他发现人们轻易就能跨越道德边界，操纵甚至中伤他人。在2001年的著作《影响力》（Influence）一书中，他列出了说服的六条原则，并阐述了滥用说服技巧的危险。同年，他在《哈佛商业评论》英文版发表了热门文章《掌握说服科学》（Harnessing
the Science of Persuasion），讲述了说服力的积极作用，即管理者如何使用这些原则帮助组织更高效地运转。
西奥迪尼是亚利桑那州立大学心理学与市场营销荣誉董事教授，职场影响力咨询公司（Influence at
Work）总裁。本文是《哈佛商业评论》英文版执行主编萨拉·克利夫（Sarah
Cliffe）对西奥迪尼的采访摘录，其中，他深入探讨了说服力在商业领域的日常运用及影响力领域的最新伦理研究。
HBR：我现在给你几个模拟场景，看看人们怎样在职场中更有效地影响他人。首先，假想你是一位有创业精神的员工。你需要一些资源启动一个绝妙的商业点子。怎样才能获得人们的帮助？
西奥迪尼：这需要做好铺垫。如果他人为了实现自己的目标曾有欠于你，他们就会慷慨相助。这是互惠法则。
你需要养成乐于助人的习惯，而且很重要的一点是：不要轻看人们的感谢，别说，“小事一桩”。当他人感谢我们时，我们立即拥有了极强的说服力。所以，你可以这样回答，“乐意效劳，互帮互助才是哥们”。将帮助行为标识为一种合作。这样铺垫后，你在随后需要支持、人员、甚至预算时，成功率就会大大提高。
HBR：亚当·格兰特（Adam Grant）对组织内部奉献行为重要性的研究，是否能与此对应？
西迪奥尼：没错。格兰特的分析非常独到。另一项有趣的研究来自弗兰克·弗林（Frank
Flynn），他以前在哥伦比亚大学，现就职于斯坦福大学。他研究的是一家大型电信企业内部的助人行为。弗林发现当人们帮助同事时会发生两件事：一是助人者在同事眼中会变得极有价值。第二是（这正是复杂之处）他们自己项目的生产率会降低，因为他们把很多时间和精力都耗在解决同事的问题上。
HBR：你会怎么处理慷慨相助和生产率之间的冲突？
西迪奥尼：弗林发现了一个能同时提高助人者的影响力和自身产能的因素：不是帮助他人的次数，而是互相帮助的次数。
如果首先付出的人能创造出一种互惠感，即创建合作的网络，其中人们不仅乐意而且急切地希望提供帮助，那么他们会大大受益。通过把自己的协助行为视为一种双向合作，助人者获得高投资回报率的可能性将大幅提升。
HBR：第二个场景是：一位高管希望说服团队接受一次战略大调整。你有什么建议？
西迪奥尼：在存在不确定因素的前提下说服别人并不容易，在面临未知情况时，人们的第一反应是不知所措。所以，你可以告诉人们不采取行动将失去什么。丹尼尔·卡尼曼（Daniel
Kahneman）发现，当你试图在面对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西，卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者可以巧妙地将逆风转为顺风，不仅指出采取行动的好处，而且向人们展示，不采取行动将会失去或错过的东西。
第二点是，在不确定状态下，人们不会向自身寻求答案——他们只能看到模糊的状况，减弱自己的信心。相反，他们会向外寻找信息以减轻心中的困惑。他们首先会求助于权威人士：专家是怎么看这个问题的？
HBR：这个人不一定就是老板。他（她）可能是这个领域最具真知灼见的人。
西迪尼奥：这是个很重要的区别。我说的不是拥有权威的人，而是本身就是权威的人。根据不同的行动方案，管理者需要获得公认的专家的支持，这些人有可能来自公司外部。人们还可能把目光转向同僚。如果在会议中有几个持反对意见的人，主管不应该打压他们，迫使他们服从多数人的意见。相反，你应该从团队中找出一位与方案意见一致并受大家尊重的成员，让这位成员的话语产生影响力。当我们做决定时，共事的同僚通常比高管拥有更大的影响力。
HBR：再看一个场景。最近，我参加了一个会议。该会议召集了一群CEO，号召他们采取一项有益于整个世界的公益行动，但它不一定符合股东的期望。活动组织者很受人尊重，但并没有任何实权。在这种情况下，怎样才能确保人们能做出长久的承诺，而不是一时的感情冲动？
西迪尼奥：我觉得有两点很重要。第一点是我现在手上正写的书所说的内容：“我们”的力量。当人们把自己归属于一个更大的团体，其中每个人都有同样的身份，他们将愿意做出与个人利益相冲突的行为。这个结论有确凿的研究依据。因此，组织者需要创造出一种让所有人都认同的目的。
一旦人们离开会场，他们将回到平时的“我们”里——这里指的是他们各自的公司。因此，你需要乘热打铁，在这个“整体”解散前，让人们当场做出公开承诺以巩固已取得的成果。你需要询问人们愿意为共同目标做什么，如果可能，让对方做出书面回答。