我一直把职业倦怠和缺乏自律联系在一起。我以为职业倦怠的人不重视自己身体的需求，熬夜工作，不好好锻炼和吃饭。我是一名身体健康、事业相当成功的企业家，根本不可能倦怠。这种想法大错特错。
我在2011年与罗里·埃金（Rory Eakin）一同建立了技术驱动的投资平台CircleUp。创业之初十分艰难，也令人兴奋不已，然而几年后，到了2016年中期，有些东西改变了。当时我们意识到，CircleUp要想存续就必须调整方向。这个问题带来巨大的压力，促使我们进行了裁员，是我担任CEO以来第一次裁员。之后我们必须为公司确保另一轮融资，并推出第一个投资基金。在此期间，我还面临着个人生活方面的严重问题：妻子和我无法生育，而且我被确诊癌症。这件事只有公司董事、联合创始人和很少的几个亲近的朋友知道，我没有告诉其他人，担心在已经举步维艰的时期影响公司士气。
很长时间里，我感到孤独、恐惧、沮丧。我失眠，无法放松，一直焦虑不安。我开始头痛，视觉模糊——几次核磁共振检查表明这种症状与癌症无关。平时我做出若无其事的样子，好让董事会、投资者和员工安心。有时员工会看出我的挣扎。2017年年底，一位董事建议我休假六个星期。但我依然罔顾自己的感受，说成是“创始人/CEO都会有的疲惫”。锲而不舍一直是我的长处，我却没有意识到，这种习惯是一柄双刃剑。
之后几年过去，事业和生活方面的问题都平息了。我接受手术，切除了恶性肿瘤。CircleUp的融资和基金都获得成功，我们在调整方向后继续发展。妻子和我迎来了第二个期盼已久的孩子，然后是第三个。可是职业倦怠真的发生了。我难以从公司的成功中获得乐趣，却会由于损失而感到非常痛苦。2019年的一天，五岁的女儿对我说：“爸爸，你看起来总是很伤心。”这时候我知道应该改变了。
十月，我告诉董事会，希望辞去CEO职务。我解释说，虽然会经历艰难的转型，但我相信这对于公司和我个人而言都是正确的选择。我们协商安排了12个月的时间，其间进行另一轮融资，并寻找继任者。这段时间也很难，因为我已经精疲力竭，却必须表现出激情和活力。然后疫情来了。之后的几个月异常艰难，不过在团队惊人的努力之下，我们完成了融资，新CEO于2020年10月上任，我转为执行董事长。
这段经历让我学到了很多。我尝试把这段时间的收获应用到CircleUp关于心理健康的决策中，疫情之中尤其需要重视这方面。时至今日，作为一个团队，我们确定了几大重要议题：归属感、脆弱性、同理心、控制感，以及外部资源。
归属感。担任CEO的时候，我感到比人生的其他阶段更加孤独。我总是问自己：我可以成为团队成员的“朋友”吗？我能否分享自己的真实感受？有这种感觉的不止CEO——许多人感到孤独，现在尤其孤独。我们CircleUp一直努力加强职场中人与人之间的联结，相关活动有小团体聚餐（疫情前）、面向新员工的伙伴计划，还有让大家相互认识的社交活动。疫情中我们发起Zoom欢乐时光、知识竞赛和才艺表演。有时我们还会开展小规模的线下活动，比如戴好口罩、保持社交距离的散步。重点在于提供空间让员工建立人与人之间的联系，希望能够建立友谊和团队感。
脆弱性。美国崇尚坚强忍耐的商业文化，人们因此很难承认自己没有把握。我倦怠的时候发现，自己很难信赖和依靠别人，而这只会让情况更加糟糕。CircleUp团队努力鼓励员工表现真实自我、如实表露脆弱，真的是集体的努力。比如说，去年高管给全体员工发邮件通知重要事件，从新冠暴发、争取种族平等的抗议到美国国会的风波。我们希望员工明白，他们不必独自处理自己的情绪。领导团队尝试以身作则，在工作中表现出“完整的自我”，而且不只提交360度评估，还会毫不避讳地与团队讨论。虽然以这种方式分享往往令人不安，但我们发现，这样有助于建立信赖，鼓励每一位员工展露脆弱。
同理心。每个人都在忙自己的事情，可能很难与不同团队、不同层级的其他人产生同理心。远程工作更加深了这个问题。我们CircleUp鼓励领导者示范和讨论同理心的重要性。我们还让团队成员定期聚会（现在是线上聚会），让大家了解其他人手头的工作及其对于组织的重要性。管理者与下属一对一交流时会问“你最近还好吗”，还要追问“真的好吗”。我们内部讨论创业者时也会注意运用同理心。CircleUp的使命是为初创企业提供资本和资源，帮助其成长。因此在讨论创业者表现的时候，无论是怎样的情况，我们都坚持使用带有敬意和同理心的语言。
认可。已有研究表明，缺乏认可是造成职业倦怠的另一个要素。有时候承担慢性压力的人甚至意识不到自己已经取得了一定的成就。我自己倦怠的时候，因为某位顶尖风险投资者在网上对CircleUp发表的积极评论而沮丧。我没有因为他喜欢我们而高兴，反而为他没有更好地了解我们而感到挫败。我们希望能让CircleUp的每个人感到自己获得了认可，因此我们会在全体大会和公司网站上展示员工的成就，也会在Slack上庆祝大大小小的成功。
控制。创业天然就有风险——你很少会觉得自己能够控制自己的命运。不过，即使是初创公司，也可以让员工有控制感。CircleUp会确定每个团队的目标和主要成果（OKR），在公司内部公布。每一位员工与管理者之间有清晰透明的协议，员工可以自行选择完成目标的方式，我们希望这样能让员工产生自主感。我们也鼓励员工留出不受打扰的时间，专注自己的工作，或者陪伴孩子。我们希望让员工自行控制自己的时间，避免没有效率的会议导致工作拖到晚上。
外部协助。一年里有7%的美国成年人受抑郁影响，可能与职业倦怠有关联。这个数据表明，一个有60多名员工（与CircleUp规模相当）的公司里就有几个人正在承受或承受过这种痛苦。我状态最差的时候，每一天都很难熬，那时我想自己可能会在临床上确诊抑郁，但没有向医生寻求帮助。我们CircleUp尝试帮助团队成员避免严重的心理健康问题。我们提供定期的健康休假、心理健康开支补贴、心理健康应用的费用报销，并对领导者提供培训，让领导者不仅学会留意和缓解自己的压力，还要及时发现有压力的员工，与他们沟通，引导他们获取必要的外部资源。
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导致职业倦怠的因素不一定都在职场。员工的睡眠状态、日常锻炼、人际关系和饮食，公司通常都无法干涉。不过有些事情领导者可以协助，比如管理工作负担、留出更多自由时间，表扬员工的业余兴趣爱好，提供健康的零食和工作餐，等等。更重要的是，领导者还可以建立重视团队成员健康的职场文化。我们每个人都要留意职业倦怠的风险，建立防止职业倦怠的环境。我自己在应对职业倦怠时最大的一个错误就是没有向董事会和团队成员求助。我们都应当努力，让组织内部从CEO到一线员工的每一个人都能在需要支持时毫无顾虑地寻求支持。
瑞安·卡尔德拜克是CircleUp创始人兼执行董事长。
瑞安·卡尔德拜克（Ryan Caldbeck） | 文