为了保持竞争力，当今的商业领导者投资数百万美元用于数字工具、敏捷方法和精益战略。
然而，这些努力往往既没有产生突破性的运营流程，也没有产生公司需要的能轰动一时的商业模式——至少在竞争对手实现进步之前没有。为什么？罪魁祸首就是无法做出快速有效的创新决策。
企业如今倚重的发现驱动型创新过程涉及数量空前的选择，例如决定深究哪些想法的筛选决策，以及无数关于如何进行试验、收集什么数据、如何解释试验结果、如何就其采取行动决策等。但在刚刚开始学习试验的公司中，许多决策效率不高，或者局限于过去的经验和狭隘的视角。结果，试验未能识别关键风险，没有筛掉糟糕的想法，还消耗了稀缺的资源，破坏了更重大、更具变革性的投资机会。
以辉瑞为例。（本文作者希尔多年来一直是该公司的受薪顾问。）2015年，这家制药巨头在其全球临床供应（GCS）部门启动数字化转型工作。该部门每年向70多个国家和地区的数千个临床站点提供超过一百万剂的研究型药物。要在保持临床试验完整性的前提下做好数字转型，是一项复杂的任务。任何问题——例如冷藏不足、医疗专业人员收到的指示不明确或患者不遵守治疗方案等——都会拖延可能挽救生命的治疗方法的开发。到2018年，GCS的数字化转型取得了重大进展。但随着新的医疗和数字技术的出现，辉瑞的战略发生了变化，开始专注于突破性药物和疫苗。GCS需要变得更加敏捷、创新和以患者为中心，以适应各式各样的临床现场和患者的需求。然而，一项文化调查的结果显示，辉瑞很难在系统、流程和能力创新等方面做出良好、及时的决策。
因此，GCS在多个方面改变了做法，建立了负责关键决策的跨职能团队，改变了决策会议的频率，并提高了团队成员积极讨论想法的能力。新冠疫情来袭后，这些措施得到了回报：辉瑞-BioNTech疫苗的首次紧急授权在疫情暴发仅266天后就获得了批准，这在很大程度上要归功于 GCS 的快速支持。（本文将描述GCS 在疫情暴发之前的相关工作；有关疫苗生产竞赛的更多信息，请参阅“辉瑞CEO谈用破纪录时间研制疫苗”，《哈佛商业评论》，2021年5月刊。）GCS能够成功地快速交付数万剂候选疫苗，并与整个辉瑞其他部门同事合作开发解决方案，应对在零下温度中保存疫苗的棘手挑战，这只是其最近许多创新成就中最突出的一项，其他成就还包括实时跟踪试验药物的运输、用于最新疗法的个性化测试等。
我们花了近二十年时间研究高度创新组织的领导者，最近也研究了那些逐渐成为创新大户的在位企业的领导者。仔细观察其中65家正在变得更加敏捷的公司，我们发现更成功的公司都会将许多敏捷和精益原则应用于决策本身。在这篇文章中，我们将展示这一点意味着什么：不同的观点、明确决策权、让决策节奏与学习节奏相匹配、为了提供更好的最终客户体验而鼓励坦诚健康的冲突等。
不同的观点
很早就有研究表明，在寻求解决问题的情境下，多元化的团队更善于识别机会和风险。但在正在学习试验的组织中，以下四类观点在决策中往往没有得到充分体现：
客户观点。无论是关于新产品、商业模式还是内部流程的决策，都要将客户置于核心，这一点不足为奇。但是我们发现，与客户保持亲密关系的企业太罕见了。正因为如此，公司最终会追逐对客户来说并不重要的问题，并错过解决客户未明确表达的痛点和愿望的机会。
这个问题的解决方案是，将与最终客户联系最紧密的人员纳入决策流程，例如一线运营人员、客户服务人员、销售人员和客户自己。这方面比较擅长的组织往往还与用户体验或用户界面团队、人种学研究人员或以人为本的设计专家等密切合作。如果你正在为员工开发新的业务流程或数字工具，请记住，你需要听到他们的声音——在这种情况下，员工就是要使用这些流程或工具的客户。
为了在临床试验中体现患者和直接接触患者的医疗保健专业人员的声音，辉瑞的GCS部门建立了一个新职能部门——临床研究药房（CRP），并招募（之前有管理治疗经验的）药剂师加入其中。随着时间的推移，CRP在GCS的决策中发挥了不可或缺的作用，药剂师的洞察力促成了一系列创新，例如用户友好型包装设计、为医疗保健提供商提供的虚拟现实培训等。
当地观点。跨国公司的决策经常在总部做出，没有充分考虑来自不同地区的观点。然而，身在总部的员工很少具备所需的情境智能，难以判断哪些新业务模式、服务或运营最适合当地的经济和监管环境。决策过程中获得当地的建议可以带来很大的不同。
在GCS，战略决策主要由美国团队做出，会影响区域运营的决策也不例外。不过，决策部门开始有意识地向当地管理者征求想法，赋予他们创新的能力，当地部门立刻就表现出醒目的进步。例如，一个新的拉丁美洲团队成立后，利用其专业知识，将GCS向当地医疗保健提供商和患者提供试验药物的时间从55天缩短到了20天。
更普遍的一种现象是，总部决策人员未能将来自区域当地的洞察体现到企业的核心流程和产品中。小市场中的小部门常常比国内市场的大部门更快、更具创新性。例如，eBay成功的Buy It Now按钮彻底改变了电子商务，推动购物活动转向网络。这个按钮就是由eBay德国团队基于其与用户社区的深厚关系而开发的。
以数据为依据的观点。像去年这样的时候，商业环境不断变化，依靠过去的经验来指导创新努力尤其可能使公司误入歧途。精益方法要求测试想法，并使用近乎实时的定量和定性数据来决定下一步行动。要实现这一点，一大难题是让每个决策者都可以获取这些信息。
数据可视化提供了一个解决方案：可以让来自不同职能背景的人及时理解复杂的信息，让大家处于公平的信息环境，让那些不太懂数据的人充分参与决策制定。
在GCS，一个新的数字业务运营小组创建了可视化仪表盘，将天气、航班和航线中断等事件的信息叠加在供应链数据上，以实时预测运营风险。仪表盘可供所有团队成员使用，在为应对新冠危机而举行的每日“光速”会议上体现出了宝贵的价值。疫情颠覆了供应链，关闭了国境，并使运行辉瑞临床试验的医院不堪重负。在这种情况下，GCS团队能够就向全球供应试验药物的流程做出关键决策，包括新的新冠候选疫苗和抗病毒药物等。尽管疫情和野火、飓风等自然灾害给物流带来了挑战，但该组织供试验患者使用的药物全部如期交付。
外部观点。即使是最善意的创新者也可能受困于其公司的主导逻辑。在位公司——尤其是仍在缓慢成长的公司——的领导者，往往会拒绝大胆的想法。这些想法会带来高风险和高回报，需要新的资源或能力，或者有可能蚕食核心业务。外部观点可以帮助组织更认真地考虑这些举措。
外部观点可能来自公司内部。GCS邀请辉瑞其他部门的高潜力人才永久加入其领导团队，将团队成员从6人增加到16人。其他公司的许多领导者会要求经验不足的新员工参加最高管理层会议。因为这些人并没有深入了解公司的内部运作，他们提出的问题会挑战核心假设并帮助重新构建战略选项。
外部观点也可能来自公司甚至行业之外。例如，GCS邀请达美航空创新实验室的人员参加了一个关于患者临床试验体验的设计研讨会。达美航空的登机牌扫描仪和行李追踪功能启发GCS找到了增强货运追踪能力的新方法，确保更多患者在正确的时间获得正确剂量的正确药物。
明确的决策权
由于认识到需要汇集多种观点，许多组织更多地依赖于跨职能团队的去中心网络（包括永久团队和临时团队），以提高敏捷性。但这么做可能有一个缺点：让更多的声音参与决策，可能意味着决策责任者不明确，拖慢创新过程，并经常引发沮丧和参与度下降。
例如，一家金融服务公司的高管要求高潜力团队领导者识别和追求新的商业模式，结果却令人失望。团队领导者不明白自己被赋予了决策自主权，经常去高管那里提出可供选择的选项，而不是提出一个行动计划。团队领导者的体验也起起伏伏。起初，他们因被选中参与一个创新项目而感到荣幸和充满活力，但后来他们的建议与高管决策之间的脱节让他们感到气馁——高管习惯性地开始了发号施令。最后，决策权的含糊不清也让团队领导者沮丧。
为了有效地赋予决策者权力，领导者必须在任何情况下都明确说明谁将负责执行决策、谁将负责制定决策、谁将接受咨询以及谁将被告知。（创建和共享一个传统的责任分配矩阵可以解决这个问题。）如果领导者将决策委托给一个小组，应该向所有参与者说明要使用的流程以及小组的权限。
GCS将研究型药物供应的所有权从一个领导者转移到了四个被称为“四分体”的跨职能团队。每个四分体团队负责一个治疗领域。成员集体对决策负责，并且明确了解何时将决策上报给四分体的主管。团队建立之初花了几个月的时间，让所有人都理解这种新的结构，并且完善指导规定，但最终四分体帮助GCS更快地扼杀了不太有希望的想法，而不必将这些选择推给高层领导。四分体团队的视野遍及整个企业，逐渐能提出更多创新的想法，优化整个临床供应链，例如如何率先交付高度个性化的基因治疗药物等。
正确的节奏
老牌公司倾向于按照固定的时间表做出创新决策，通过季度或年度审查，高级团队退后一步，评估过去的计划，并制定新的计划。但在行动敏捷的公司中，创新基于由发现驱动的学习。每个试验都会产生数据和见解，供下一个试验参考。领导者必须鼓励以与学习周期一致的速度来做出决策。
要为会议确定正确的节奏，想一想收集足够的数据来验证（或反驳）你的假设需要多长时间。如果正在快速学习或面临快速变化，你可能需要更频繁地做出决定。例如在疫情期间，我们观察到大多数公司的领导团队会自然而然地加快会议的节奏。因为危机会不断发展，每个决定都必须被视为“可行的假设”，因此他们选择每天进行短期会议，而不是每隔几周进行较长时间的会议。许多人告诉我们，即使在疫情结束后，他们也希望坚持新的、更快的节奏。
每天在试验中出现的许多决定通常都需要连续的过程。例如，在我们研究的一个印度组织中，设计团队创建了一个WhatsApp论坛，收集整个组织对其提案的快速反馈，包括与该领域最终用户密切合作的远程员工。由于该渠道始终可用，设计人员可以自发地征求员工的反馈意见并立即应用于决策之中。
但是，我们仍然需要更长的时间来为协作和信息收集创造必要的空间，尤其是正在考虑大计划时。宝洁前首席研发和创新官凯西·菲施（Kathy Fish）将精益启动模式引入组织，业务部门通过每90天对创新组合进行审查来补充其年度计划流程，以便向其中的项目发放定量的资金。这给了团队足够的时间来进行实验和巩固发现，同时保持势头。
有益的争论
邀请不同的参与者参加适时的决策论坛并不会自动促成对各种想法的全面审查。这就是许多组织陷入困境的地方：未能建立一个竞争性的想法市场，无法通过真正的辩论提升识别风险和追求最有希望项目的可能性。
在一些功能失调的团队中，政治内讧、辩解行为或幕后动机等阻碍了富有成效的讨论。对想法的批评往往会变成对个性的批评，员工不相信自己的想法会被认真对待。真正的对话和决定往往都发生在“房间外”，因此即使团队成员被要求参与，也会感到被剥夺了权利。
导致无意义辩论的另一个更常见的原因是礼貌文化。许多人为了避免冲突，试图将差异最小化而不是放大。其结果是，持有少数观点的人不肯说出来，或是在受到挑战时很快就妥协。因此，无论召集的团队多么多样化，往往都会由老板或专家主导决策过程。
在这两种情况下，领导者都不必担心员工是否可以合作，而是应该担心员工是否知道如何争论。领导者可以通过以下三种方式提高参与者的心理安全感，促成良好的争论：
提问题。领导者需要避免从一开始就拿出方案，从而停止对话。相反，应该坦率承认自己不知道的事情。在（过去也曾聘请希尔担任顾问的）宝洁，公司鼓励领导者在应对每个试验时提出以下四个问题：你学到了什么？你怎么知道的？接下来需要学习什么？我能提供什么帮助？领导者表明自己没有所有问题的答案，可以营造一种氛围：所有人都应该分享自己的观点，任何人都可能犯错。这样还创造了一种环境，让人们能更加坦然地相互质疑。
辉瑞副总裁迈克尔·库（Michael Ku）成为GCS负责人时，团队成员最初不愿意与他有分歧。等到他学会承认自己不知道的事情，并养成在会议上最后一个分享想法的习惯后，他们就愿意直言不讳了。
聚焦于数据。数据可以为富有成效的辩论提供坚实的基础。团队成员能看到相同的可视化数据，就更有可能对问题形成一致的理解——这是让他们添加自己独特观点的共同基础。迈克尔·库确保在GCS每月运营评估中做出的所有决定都以数据为依据。新冠疫情期间一切不得不迅速推进时，关注数据确保团队不会根据情感或不再适用于当下的旧经验做出选择。
阐明一个共同的目的。让整个组织围绕一个有意义的共同目标（我们为什么存在以及我们为谁服务）来保持一致，可以让员工为新想法而奋斗，因为他们都认同自己为之奋斗的目标。理想情况下，目标将作为一个框架，确保决策使最终用户或客户受益。
共同的志向可以防止辩论变成人身攻击。在我们研究的一家零售公司，一个团队为关键客户群创建了形象化符号。例如，“阿里”是城市千禧一代的化身。每当讨论开始针对个人而不是聚焦实质问题时，有人会插嘴：“阿里现在需要我们做什么？”这鼓励团队专注于对客户的共同关注，而不是陷入赢家通吃的争论。
树立一个目标也可以鼓励批评而不是保持沉默的礼貌。学习如何变得敏捷的公司面临的一大难题是消灭“行尸走肉”——无法证明将来能产生足够价值的项目。要做到这一点，领导者应该提醒团队记住他们的目标。迈克尔·库开始担任GCS负责人时，团队中的大多数人都不愿意批评别人的想法。决策者将沉默理解为同意某个想法值得追求，因此进行中的项目数量多到离谱。迈克尔·库的首要任务是让整个团队团结在一个共同的目标上，这个目标就是“患者优先”。在关于采取哪些措施的讨论中，人们学会了去问“这是对患者最好的解决方案吗”，不再保持沉默。团队很快摒弃了更多的想法，得以将更多的精力集中在那些可以改善患者体验的想法上。
共同的目标有助于决策者专注于解决问题而不是实现个人议程。在疫情期间，虽然每个人都在不眠不休地工作，但迈克尔·库自豪地观察到，GCS领导者正在倡导符合患者最佳利益的决策，哪怕这样做意味着他们自己职能领域的工作增加。
领导力很重要
组织和团队必须采用新的行为来更快地做出明智的决策，但管理人员自己也需要改变。太多的领导者会单方面采取行动，携“正确”答案猛扑过去，以求挽救局面——在危机期间尤其如此。但是当需要创新时，领导者需要创造一个环境，让员工自己找到答案。退一步让其他人做决定需要勇气和实际行动，尤其是在团队自然地试图将问题往上推时，领导者要抵挡住诱惑。但是，除非你自己采用这种新的工作方式，否则你的组织将永远无法具备应有的创新性。
琳达·希尔是哈佛商学院华莱士·布雷特·唐纳姆教席工商管理教授。她是《成为管理者》（Becoming a Manager）一书作者，《成为老板》（Being the Boss） 和《集体才能》 （Collective Genius）的合著者。艾米丽·泰达兹是哈佛商学院研究助理。塔兰·斯旺是Paradox Strategies管理合伙人，Paradox Strategies是咨询服务、经验和工具的提供者和创造者，旨在帮助组织驾驭领导力、创新和多样性的悖论。
琳达·希尔（Linda A. Hill）
艾米丽·泰达兹（Emily Tedards）
塔兰·斯旺（Taran Swan）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑