个体自认为比实际上更与众不同——心理学家将这种自我倾向称为“独特性偏见”（Uniqueness bias）。
在项目管理上，独特性偏见体现为对项目独特性的深信不疑。这在一定程度上是一种有意识的选择，因为人们会认为，独一无二的新事物更有可能吸引到支持和资金。但这种偏见在项目管理专业及其相关文献中也根深蒂固。例如，美国的 PMI项目管理协会（Project Management Institute）将项目定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。英国的APM项目管理协会（Association for Project Management）也将项目定义为 “独特、暂时的工作”。最早将“项目”作为管理问题进行研究的人，将有限的时间期限确定为 “项目经理工作的一个独特方面”。著名经济学与哲学家阿尔伯特·赫希曼（Albert O. Hirschman）在其经典著作《发展项目评述》（Development Projects Observed）中总结道，他所研究的每个项目都代表着 “一系列独特的经验和结果”。
为了搞清楚大多数项目到底有多独特，我们分析了34家公司中1300多个IT项目的数据，这些项目的预算从 7.7 万美元到 45 亿美元不等。我们接着又深入研究了其中分布在北美、欧洲、中东、非洲、亚洲和大洋洲的219个项目，以了解项目管理者是否相信他们的项目是独一无二的，以及这种认知对项目绩效的影响。
研究发现令人警醒。我们的分析表明，项目经理们确实非常容易认为他们的项目是独一无二的，尽管实际上几乎没有项目真正如此。这让他们误认为没有可借鉴的先例。更为重要的是，这导致他们低估了风险，高估了机会，并因此做出错误的决策。具体来说，当项目经理越是认为一个项目有特色，它就越有可能超出预算，而且超支幅度也会随之增加。由此，我们得出了以下结论：项目绩效的提高与项目相关活动的管理关系不大，而与项目经理的决策更相关。
在本文中，我们将首先探讨主观独特性与绩效成果之间的关系，并阐明对独特性的感知在现实中是多么缺乏依据。然后，我们将给出一个关于独特性偏见发生原因的理论。最后，我们将为管理者们提供一些对抗独特性偏见的建议。
“独特性偏见”的代价
为了量化主观独特性对项目的影响，我们请样本中219个项目的管理者们用1到10分来表明他们对“本项目是独一无二的，因此很难与其他项目相比较”这句话的认同程度。其中，27%的参与者给出了7或更高的分数。
接下来，我们评测了主观独特性与绩效之间的关联，通过衡量项目产生的效益及其在成本和进度上的超支来评估项目的绩效。评测结果验证了我们关于项目领导者对项目独特性的看法与绩效不佳的相关性假设。结果显示，以10分制计，独特性分数平均每增加1分，成本超支就会增加5个百分点。这意味着，获得最高独特性评级（10分）的项目，成本超支幅度比获得最低评级（1分）的项目平均会高出45个百分点。更令人担忧的是，独特性评分为10的项目中，有37% 超出预算75%以上。
需要指出的是，上述结论是基于主观独特性得出。我们发现，对独特性的感知并不一定与实际情况相符。
“独特项目”真的存在吗？
简单来说，答案是否定的。事实上，每一个项目都并非我们想象的那般独特。
这里有一个例子：在2004年，瑞典负责核电站退役工作的高级政府官员，需要严谨地估算出这项需要数十年完成的工作的成本，以及将核废料安全储存几个世纪的费用。瑞典政府将要求核工业企业向一个基金缴纳费用，用以支付相关成本，因此需要知道应向企业收取费用的数目。
瑞典官员向本文作者之一本特寻求建议。本特原本认为自己帮不上忙，他手头上没有任何关于核电站退役的数据。虽然自此之后，核电站退役项目变得越来越普遍，但当时这个项目看起来确实是独特的，没有任何其他国家实施过这样的计划。不过，这位瑞典官员读过本特写的一篇文章，关于道路、桥梁、隧道和铁路线的交通基础设施项目的成本和成本风险。他建议使用本特文章中的数据作为“下限”，并假设核电站退役项目的实际成本风险会更高。瑞典政府可以让核工业企业在一开始基于“下限”付款，之后随着对核电站退役项目的进一步了解来调整估算和付款数目。本特意识到自己掉入了独特性陷阱，误以为像核电站退役这样史无前例的项目，管理者无法从其他项目中得到借鉴。他此后从未忘记这一教训。
那么我们IT项目样本中的管理者们是否也犯了类似的错误？我们研究了59个主观独特性得分在7分及以上的项目，并将它们的功能范围、项目描述和开始日期与另一个更大规模数据库中的6219个项目进行了比较。我们发现，所有59 个项目都可以在同一机构或同一行业中找到类似的项目。例如，其中有5个银行监管合规项目。不仅每家银行以前都完成过类似的监管工作，而且其相应服务区内的其他所有银行也都在同一时间里致力于解决同类的监管问题。
我们由此得出结论，被认为具有独特性的项目比实际具有独特性的项目要多得多，而且主观独特性与客观独特性也并不相关。我们还发现，主观独特性对项目绩效有重大影响，因为当管理者认为无法从其他项目中获得参考时，缺乏学习就会对他们的项目形成阻碍。
独特性偏见，从何而来？
我们的研究表明，独特性偏见与某些项目特征有关。主观独特性通常与项目的复杂性、政治敏感性、未知变量的数量以及需求变化的程度相关。但这些特征单独来看都不具有统计学意义上的显著影响，这意味着它们本身并不能解释极端的成本超支。从统计学的视角来看，独特性偏见是造成超支的原因，尽管存在相关性，但其根源并不在于项目的复杂性、敏感性、不确定性或需求。
那么，独特性偏见从何而来？一个很大的可能性是，它源于一种假设，即人们倾向于认为，对自己来说独一无二的事情对所有人来说也是如此。例如，加利福尼亚州以前从未修建过高速铁路，因此，在洛杉矶和旧金山之间修建高速铁路的项目可能被认为是独一无二的。但在加利福尼亚州之外，高速铁路已有很多的先例：世界各地已经建设了许多类似的铁路项目，这些项目的数据和经验对加利福尼亚州评估项目的成本、进度、合同关系、采购、收入和环境影响都非常有价值。
我们的研究证实：如果人们没有类似的亲身经历，他们就更容易认为一个项目是独特的。例如，在我们研究的一家全球性大型物流公司，其CIO在听取我们对该公司的研究结果时，看到一个被他的经理们评为“10分”的绝对独特项目。当被告知是捷克共和国安装供应链和仓库自动化标准软件包的项目时，他大吃一惊，因为该公司已经为近1000个其他地方的客户安装过这个软件包。他当场打电话给捷克项目的经理去了解情况。项目经理解释说，因为这是第一次在捷克共和国使用该软件，所以这个项目是独特的。
独特性陷阱会助长诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）所说的“内部视角”。当管理者陷入这一陷阱时，他们就不会去收集对自己有帮助的数据和经过验证的见解，而仅根据自己的信念和个人经验来制定预算和计划。这种做法非常危险：大量行为学研究表明，当决策者这样做时，他们往往不仅会低估平均风险，还会低估罕见的灾难性后果发生的概率。另一位诺贝尔奖获得者理查德·费曼（Richard Feynman）广为人知的研究结论表明，正是这种“内部视角”导致了挑战者号航天飞机灾难的发生：美国国家航空航天局，尤其是其高层管理人员，对飞行风险的看法过于狭隘，导致了该机构严重低估了爆炸的几率，最终造成航天飞机连同机上七名宇航员全部遇难的悲剧。
采用外部视角
纠正独特性偏见的方法是始终假设已经有人在某些地方做过类似的项目，即采用卡尼曼所说的“外部视角”。因此，在开始规划项目之前，先从公司内部了解是否有过类似的项目，因为正如上述物流公司案例所示，大概率内部已经做过类似的事情。
如果找不到可直接类比的对象，那么就将项目分解成模块和子流程，这样也许就能在不同项目上找到可比性。一家大型国际银行的项目负责人告诉我们，该银行的许多团队都认为自己的项目，尤其是那些大型IT驱动的变革性项目是独特的，但在将其分解为具体的任务和路径后，他们发现了许多可以借鉴其他项目的机会。他解释说：“如果你正在为上线迁移制定操作流程，应该与做过迁移的人交流。而如果你想估算新项目的测试环境准备时间，应该向其他项目和团队咨询经验以获取外部视角，并以此挑战自己团队的内部视角。”
如果在组织内部找不到类似的项目，那就着眼于更广阔的领域。在我们参加的一次麦肯锡IT领导者峰会上，一位曾参与手机短信发明和推广的公司代表认为，手机短信是一个独特的项目。他解释说，短信应用程序的开发只用了几周时间，而且项目内外也没有人真正理解团队发明的意义。起初，应用的使用率增长缓慢。项目看似微不足道。没有人预料到随后的爆发式增长，也没有其他项目可借鉴。因此，该企业代表认为手机短信项目是独一无二的，起初在场的许多人也都对此表示赞同。
但随后就有人指出短信技术并非没有先例。许多通信技术都可以被视为它的前身，包括电报、无线电、电话、传真机以及今天互联网的一些早期版本（如ARPANET）。如果短信的发明者对这些和其他新式通信工具的使用率渗透情况做过一次系统性的研究，他们就会对面临的不确定性以及S型增长曲线（起步缓慢，之后加速发展）有所了解。然而，当时没有人考虑到这一点，因为大家都认为短信既独特又无关紧要，因此没有动力去寻找相似之处。
在找到可类比的项目后，也要谨慎处理从中获得的信息。即使采用外部视角，项目经理在进行预测和决策时也可能会受到其他偏向的影响，导致低估相关风险。幸运的是，有一些预测和风险评估方法可以帮助消除或减少这些偏向：
参考类预测法（Reference class forecasting）。这是一种通过参考类似历史情况来预测未来的方法。在项目管理的场景中，它将项目取得潜在成果的所需成本、及时性以及其他绩效指标与同类项目的对应指标进行比较。例如，要评估项目成本超支10%的概率，可统计全部同类项目中成本超支10%的比例。这种方法在2004年首次应用于苏格兰的一个公共交通项目中，如今已被大量商业和政府项目采用。
基于相似性的预测法（Similarity-based forecasting）。这是一种具有互补性且针对性更强的工具，根据相似系统的过往表现，预测系统或项目的未来表现。该方法可以帮助管理者识别意外结果和实际运行条件的变化，适用于许多场景，尤其是宏观经济领域。经济学家认为，基于从与当前条件相符场景中获得的数据预测，比依赖通用数据集更精准。
预验法（Premortems）。采用这种方法时，参与者会假设出现特定的结果，并对其进行分析。例如，在项目启动前假设它将比预期晚10个月完成，并对此做出解释。预验法包含了行为心理学家所说的“前瞻性后见之明”，这一概念源于德博拉·米切尔（Deborah Mitchell）、爱德华·鲁索（Edward Russo）和南希·彭宁顿（Nancy Pennington）在1989年发表的一篇开创性文章，是用来揭示潜在问题的高效方法。该文章认为，“前瞻性后见之明”可以改善决策，也会让人们更积极主动。
噪音审计法（Noise audits）。卡尼曼、安德鲁·罗森菲尔德（Andrew Rosenfield）、林尼亚·甘地（Linnea Gandhi）和汤姆·布莱瑟（Tom Blaser）在《哈佛商业评论》2016年文章《噪音：如何克服不一致决策的高昂隐性成本》中介绍了这一方法。该方法的思路是，人类决策者不仅会被主观倾向性左右，还会受到“噪音”（与决策无关的因素）影响。噪音审计可以帮助决策者衡量这些因素的影响。它包括向多个决策者展示一系列相似的假设情况，并要求他们预测结果。例如，可以请一组法官对一组同类罪犯的量刑情况做出预测。其目的一是评估每一位法官在各起案件中所下判断的差异，二是评估在整组法官之间，对案件量刑情况判断差异的变化情况。通常情况下，噪音水平是通过不同案例和不同预测者之间预测结果的标准差来衡量的。如果数值过高，那么法官就需要重新审视他们的量刑决定。该方法也可用于帮助项目经理识别服务购买或招聘等关键决策中是否受到无关因素影响。
这些方法及其有效性在管理学文献中都有详细记载。任何有兴趣消除独特性偏见以及其他会干扰决策的先入之见的人，换句话说，任何希望成功运行项目和组织的人，都应该熟练掌握这些方法。
人们认为自己的项目是独特的，原因很好理解。这源于卡尼曼所说的“快思考”这种人类默认的思维模式。快思考为项目规划者和管理者省去了大量的工作，他们不用搞清楚新项目属于哪一个类别，该类项目的平均和极端情况是什么，这些情况对应着怎样的风险，以及如何去降低这些风险。但是，无论项目有多复杂，几乎没有项目是独一无二的。除非你接受这一点，投入精力找出相似项目并从中吸取经验教训，否则你的项目很可能会逾期、严重超支，效益也会大打折扣。
本特·弗莱夫比约格是牛津大学萨伊德商学院的名誉教授，他也是牛津大学圣安妮学院高级研究员、哥本哈根信息技术大学维鲁姆·坎·拉斯姆森名誉教授和重大项目管理讲座教授。亚历山大·布齐尔是萨伊德商学院信息系统管理实践研究员。M.D. 克里斯托杜罗是牛津大学统计系的高级统计师。M.佐托利是牛津大学统计系的统计学家。
本特·弗莱夫比约格（Bent Flyvbjerg）亚历山大·布齐尔（Alexander Budzier）M.D. 克里斯托杜罗（M.D. Christodoulou）M. 佐托利（M. Zottoli）| 文
DeepL | 初译 张炬 | 校译 彩虹 | 编辑