在公司董事会做出的所有决定中，选择下一任CEO无疑是最关键的决定。失败的CEO交接，可能扰乱员工工作、致使高管跳槽、损害公司声誉、损失巨额市值，并毁掉离任CEO、董事会与指定接班人的职业生涯和任期遗产。
根据克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández- Aráoz）和同事们的研究，仅在标普综合1500指数公司中，CEO和C级高管接班的失败成本，每年接近1万亿美元。普华永道2015年的一项研究发现，不得不解雇CEO的公司，平均每家损失了18亿美元的股东价值。从罗伯特·艾格（Bob Iger）到鲍勃·查佩克
（Bob Chapek），然后回到迪士尼的艾格；还有杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）到约翰·弗兰纳里（John Flannery），再到拉里·卡尔普（Larry Culp）在通用电气的交接，这些因接班人处理不当带来的成本，都是有力的提醒。
理论上，交接过程中的关键各方，会一致确保继任者到位。现实是，其间有无数议程在进行。
即将离任的CEO，可能急于宣扬自己的成就，而不是帮助继任者实现成就，以美化自己的任期遗产。或者，他可能会推动他倾向的措施得以延续；他想让接班人保留原来的高层；他想按照自己的条件（和自己的时间表）而不是董事会的条件离开；或者想要在选择自己的继任者方面发挥更重要的作用。
董事会的议程是为当下选择合适的CEO，他们也可以随着公司变化而成长；他们会因做出明智的选择而收获掌声（主要是投资者的掌声）；并与即将到来的CEO重建权力格局，以确保董事们的重要地位。
与此同时，指定接班人则希望给董事会、现任CEO和其他高层留下良好印象，确认她就是最佳人选；她想与有影响力的董事建立积极的工作关系；为正式交接后获得成功奠定基础。
当这些强势参与者们各怀心思，紧张局势很容易升级为冲突。其结果可能是一个高度风险和深度焦虑的过程，这一切都关乎权力——谁拥有它，谁想要它，以及各方如何使用它。
这可能会让接班人迷失，尤其如果她是第一次当CEO的话。她可能是因为在直接的运营或职能角色中表现出色，并始终超出预期而被提拔的。相比之前，在最高职位上取得成功，需要敏锐的政治嗅觉、睿智地利用权力以及影响他人的技能。掌握这些能力，对于接班CEO至关重要。
我们曾亲眼目睹这一切。丹，本文作者之一，在过去50年作为CEO和董事会顾问见证了许多交接，并且在公司更换CEO时期担任过董事。他还曾作为一家咨询与软件公司的指定CEO接班人，亲身体验了这些。然后，在担任十余年CEO和董事长之后，他亲自策划了寻找并交接给自己接班人的过程。亚当，本文另一位作者，曾经是一名商业记者，他采访过1000多位CEO、董事、HR负责人，了解他们关于领导力的核心经验教训，他也报道过许多明星企业的CEO交接。后来他成为领导力顾问，曾与许多应对CEO交接这一复杂过程的公司与个人一起工作过。
本文的目标是，阐明和分析权力和影响力在接班过程的作用，并为新任领导者如何处理与前任的重叠期，提供具体指导。我们将通过两个案例研究让这些洞察照进现实：一位成功交接，另一位失败了。
理解复杂性
CEO接班无外乎三者之一：战略接班，通常发生在合并或收购之后，当一家公司的CEO成为合并后新公司的领导者之时。强制接班，发生在现任CEO因健康或业绩问题突然离职，新CEO立即接任之时。计划接班，是指董事会和现任CEO开始寻找继任者，从外部聘请或内部晋升新的领导者。
在“计划接班”中，即将卸任和接任的CEO会有重叠期；指定的继任者将向现任CEO汇报，通常担任COO等职务，预计她将在一段可能短至几周或长达18个月的时期之后，担任最高职位。重叠期使得流程变得复杂——特别是如果它被延长的话。核心人物必须学会合作，组织必须改变其运作方式，并且必须形成新的汇报线。
根据普华永道2018年的一项研究，在全球2500家最大的公司中，“计划接班”占所有CEO交接的三分之二，这就是我们在此更关注它的原因。董事会出于多种原因更喜欢这种方式。接班人有机会在接任前了解其全部职责。董事们可以看到接班人的行动。现任CEO可以指导接班人，在接班人踟蹰之时，现任依然会全力以赴。
计划接班，有两个重叠期：过渡阶段和接管阶段。过渡阶段，始于董事会和CEO一致同意，现任CEO终将离开，开始寻找公司的下一任领导者。当现任CEO将权杖交出去，并进入董事会（通常担任主席）或离开公司时，过渡阶段就此结束。
接管阶段，始于董事会任命了继任者。但它不是在新CEO正式上任时结束，只有在她赢得组织内最有影响力的人的忠诚，和董事会的充分信任后才会结束。这通常需要比观察者以为的更长的时间（参见本期下一篇《新任CEO，你需要两年时间》）。只有当两者都实现时，交接才能被视为成功。
计划接班，需要艰难的平衡术。指定接班人必须建立合法性，推动变革和改进——而又不显得对CEO的任期过于批评。她必须与董事们建立关系，同时尊重事实：她仍然要为现任CEO工作直到他下台。
即将离任的CEO，必须向组织表明，他已经准备好离开，同时处理好结束职业生涯这一篇章时的个人情绪。他还必须让组织为新领导人做好准备——通过影响忠于他的人马，来支持继任者，也许现在就进行艰难的组织变革，而不是把它留给新任CEO来处理。
与此同时，董事会必须确保现任CEO以最佳方式离开。董事们必须与接班人建立良好的工作关系，同时为她的表现设定明确的期望和标准。他们必须就公司战略和文化的重大问题达成一致，特别是关于CEO的权限。
根据我们的经验，接班CEO的表现对交接成败的影响最大。毕竟，她的得失最大。如果交接破裂，董事会可以另找别人，同时保留（或召回）现任CEO或要求某位董事担任临时CEO。但对于接班人来说，交接失败往往意味着她的职业生涯中断和声誉受损。因此，她必须巧妙地施展权力和影响力。
诚然，任何新CEO，无论她是战略接班、强制接班还是计划接班，都要想办法影响他人以推进自己的议程。记住这一点，以下就是提高接班人成功几率的关键方法。
审时度势施展影响力
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）和杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）等学者发表过关于运用影响力与权力的畅销研究。但是，在CEO继承的情境中，我们更喜欢罗杰·哈里森（Roger Harrison）和大卫·贝鲁（David Berlew）在20世纪70年代开发的影响力框架，因为它更容易应用于大型组织高层的权力和影响力机制。它描述了几种对离职CEO、董事会，特别是新任领导者有用的方法，每种方法都适用于不同类型的情境。
第一种方法是，“坚定地说服”（assertive persuasion）。包括梳理事实，提出一个有说服力、合乎逻辑的论点，比如：“A+B=C。因此，除了按照我的要求去做，没有其他合理选项。事实无可辩驳，逻辑清晰无误。”这种风格，在表达“必须做什么、以及如何最好地推进”这类的意见时，最有力而可信。但如果你能同时让人们认识到，你的提议也符合他们的利益，则更有效。
第二种影响力风格，被称为“激励与抑制”（incentives and disincentives）。这是一种胡萝卜+大棒的方式，通过说“做我想让你做的事，我会给你你想要的东西。如果你不做，我会拿走你拥有的或扣留你想要的东西。”使用这种风格的人，必须有能力提供或拿走追随者想要的东西。这种方法通常用于身处危机中的公司。（“如果你不跟我走这条新路，我们会很麻烦。”）它也可以在奖励系统中看到，比如为非凡表现提供奖金或股票期权。
坚定地说服、激励和抑制是影响力使用中的“推动”（push）风格。还有两种“拉动”（pull）风格，寻求追随者的承诺。一种被称为“共同愿景”（common vision）。领导者描绘了一幅未来状态的图景，激励追随者，带动他们前进。例如，通过说，“和我一起想象下，如果我们能够创造一个……的地方，那多棒啊……”擅长这种风格的领导者，能生动具体地描述他们的理想状态，是很好的沟通者，唤起追随者的情感。他们表现得可信，也有一定的魅力。
另一种“拉动”方式，被称为“开放性和参与度”（openness and involvement）。它包括邀请追随者一起塑造和执行新计划。实践这种方式的领导者，表现出谦逊和对协作的信念。利用积极倾听的技巧，他们启发追随者的想法，并将其与自己的想法融合在一起，也许是通过说：“我会知无不言，言无不尽，告诉你我认为需要做什么、以及为什么这很重要。我需要你的帮助。我一个人做不到。你们每个人都有我没有的能力。我们可以一起解决问题，完成一些真正了不起的事。”
在过渡阶段，继任CEO的核心目标应该是，让其他人都相信她已经做好准备接手了。她需要做四件事。
了解你必须影响的受众，以及如何最好地让他们信服。新CEO必须准确地读取她的新直接下属，和仍然向现任CEO汇报的高管们的希望、恐惧和目标。这使她能够量身定制自己的方法，选择推动或拉动的某种风格，最大可能赢得人们支持她的想法，帮她实现目标。尽管即将离任的CEO和董事会可能会迫使她给出结论和快速决策，但她应该花时间倾听、观察和提问，以期确定哪种风格用在哪里最有效。
考虑文化和情境。最佳的影响方式一定程度上取决于公司的常规和实践，以及影响其当前表现的技术、财务和战略力量。例如，工程和科学类组织通常对“坚定地说服”的反应最好，因为它基于事实和逻辑。销售导向型公司的人们倾向于对“激励和抑制”做出反应，并赞赏实现目标和对目标进展的反馈。表现不佳、承受压力、灰心丧气的公司可能对“共同愿景”做出最好的反应，因为这是一种更有感召力的方法。如果战略和运营模式需要跨业务的密切合作，领导者鼓励贡献、表达感激并愿意被影响——也就是说，如果他们使用“开放性和参与度”的风格——会更有效。
锁定最佳盟友，消除反对者的影响。每当新领导准备接手，总会有反对意见。有些人会认为新领导代表的道路不是对公司最好的选择。如果这些人对公司的成功很重要，那么新领导应该耐心地逐步尝试扭转他们的观点。其他人则会出于自我中心的原因而抵制。
也许他们希望自己当CEO，或者新领导的变革议程有可能侵蚀他们的权力。接班人应该坚定而果断地应对直接的抵制（使用推动而不是拉动风格），以发出一个明确信息：公司利益比个人野心更重要。但回应方式应该基于这种前提：那些有影响力的追随者，会赞同指定接班人对诚实的反对者的回应方式，以及对有私心的人的回应方式。
以谦逊姿态来增强权力。即使被公开指定为接班人，指定接班人也应该小心谨慎，永远不要表现得好像她被提拔到CEO已是板上钉钉。表现得过于自信会给对手提供弹药并加剧抵抗。她应该征求意见并洗耳恭听，让人们觉得他们被听到、被理解。承认自己不知道某些问题的答案，并且勇于认错，有助于使领导者更人性化，从而开启沟通渠道。
新任CEO可能不习惯如此处心积虑地思考影响力风格。这是因为即使担任高管时，他们的成功也更多地取决于自己的行为，而不是影响他人的能力。但在CEO层面，工作不同了。为了成功，特别在大型复杂组织中，CEO必须主要用力在让其他人的思考方式和行动，能进一步推进自己的领导议程。
当现任CEO下台，接班人正式就职时，另外两个目标变得至关重要。
强化董事会的支持。在过渡阶段，新CEO应该了解董事对她的期望，以及他们和离任CEO如何看待董事会的相关决策权。
掌权后，她必须确保自己有能力在董事会履行监督职责的同时，实现自己的目标。这可能需要与董事会建立密切的关系，最好的方法是与董事一对一沟通，寻求了解每个董事的优先级，并使用最有可能说服每个董事的影响力风格。对于新任CEO来说，学会在董事会中获得和行使权力是一项关键的政治任务，尤其是当董事会习惯对公司事务有大量介入和控制权时。
明晰并传达你的领导愿景。一旦现有CEO离开，新领导就有更多的自由来表达她对公司的愿景。这不应该仅仅是对现有使命的重申或一系列宽泛的愿望。新CEO应该描绘出公司新未来实现后人们能看到、听到和感受到的完整画面。她应该描述关键人员的行为和组织流程的最佳状态。特别是在新CEO上任的早期，追随者会期望她这样做。在第一年，她应该经常详细地表达她的愿景，以鼓励其他人，特别是对战略最重要的那些人，让公司愿景也成为他们的愿景。这是一个显然应该使用“共同愿景”风格的时候。
成功的贝丝，失败的杰夫
学会驾轻就熟施展影响力的新CEO，更容易获得长久且成功的任期。一旦忽略或处理不当，他们更有可能成为失败CEO交接的又一个数据点。参考以下两个故事，它们基于两位真实的接班CEO。
贝丝是一家高速增长的公司的三名CEO候选人之一，该公司的收入接近400亿美元。她曾被认为是可能性很小的人选，因为她负责行政职能，也没有运营和国际经验。她也不大善于自我推销，认为自己的业绩足以证明一切。但在董事会启动CEO继任程序18个月后，她赢得了最高职位。这是一个深思熟虑的策略，她有备而来。
在过渡阶段，她专注于更好地了解即将离任的CEO——不是为了谄媚，而是研究他的领导风格和思维过程。她投入时间设想公司的最佳运营模式和文化，以及如何最好地传达它们。在董事会任命她之后，她继续磨练和展示她所依赖的各种技能：总是准备充分；从战略角度转向运营角度再到文化角度的能力；整合分散信息形成见解；与一线员工建立密切联系；以及对优先事项的严格排序。
作为指定接班人，贝丝采取了明智之举来建立她的信誉和支持，包括说服CEO，让她负责一个庞大而重要的运营部门。她拓展了一个由内部人和外部顾问组成的网络，并学会了如何从这个网络中充分吸收最大益处。她重塑了与未来下属的关系（包括一位曾是CEO候选队伍中的早期热门人选）。她与最有影响力的董事建立了联系，尝试在不威胁CEO的情况下，了解董事会的内部运作。五年时间飞逝而过，贝丝让公司以创纪录的速度发展，她于最近当选为董事会主席。
贝丝的接班为何如此丝滑？她充分抓住了自己的机会。董事会和即将离任的CEO也很好地发挥了自己的作用。继任程序在权力移交的三年前就启动了。（大多数董事会总是等太久才认真考虑继任问题。）公司大多数董事在上一次CEO交接中就在，拥有丰富的经验。离任CEO以董事会主席的身份影响着接班过程。公司在财务上也表现良好——这一条件使得任何领导层变动都更容易。
对比贝丝，看看杰夫的故事。在杰夫所在的快速发展的医疗保健公司，董事会一致认为他是最佳接班人，主要基于他深厚的运营经验。现任CEO和董事长说服其他董事，公司现在的增长战略是合理的，下任CEO只需要专注于执行。但随着杰夫接任，预警信号出现，收入和利润很快会下滑。他从未做过CEO，在以前的工作中，他几乎没有过与公司独立董事们的互动。他很难理解董事会的立场，高估了自己的权力和回旋余地。
在风格上，杰夫与现任CEO对比鲜明，后者魅力十足，与投资者高效沟通，是公司强有力的代言人。杰夫风格偏保守，倾向于强调实际情况而不是可能性。他还犯了一些错误，损害了他赢得董事会信任的努力，包括批评即将离任的CEO在任期的某些表现，并留下了一些有影响力但也有争议的直接下属，而董事会认为那些人应该被换掉。最重要的是，他没有投入足够时间来了解董事会的期待和关切。
加剧失败的是，独立董事在CEO交接过程中扮演了消极角色。他们顺从现任CEO的选择，而不是批评他的议程或创建董事会自己的议程。大多数董事以前从未经历过CEO继任，他们的经验不足充分暴露。他们面前的选择有限，因为现任CEO决定不从外部寻找继任者，担心这是公司规划和人才发展失败的标志。
即将离任的CEO决定，他和杰夫的重叠期应该很短。杰夫看到了更快获得权力的机会，他向独董们表示，CEO最好更早离开。随着两人关系的恶化，高管团队内部的紧张局势加剧。最终，局势平息，但杰夫从未摆脱糟糕的开局。然后，新冠疫情来袭，公司不堪重负，增长滑坡，投资者对杰夫的领导能力产生怀疑。前CEO也并没站出来，帮助他获得董事会和投资者的支持，杰夫在他就任CEO的第一个周年纪念日之前，被解雇了。
两人的处境完全不同，但让贝丝成功而杰夫失败的，是相同的因素：他们身处最高职位时，处理压力的老练和技能，特别是赢得关键决策者和忠诚追随者。杰夫不必要地与前任产生冲突，迫使高管和董事会站队。贝丝则很耐心，并专注于以尽可能少的压力和紧张感接手CEO的工作。
任何CEO继任都不容易。因为这一过程涉及掌权者。权力动态本质上是政治性的，因此很难掌控。“计划接班”是最复杂的，因为新任和离任领导人之间存在重叠期，而且三个强势参与方都各有目标，相互施加影响。
传统智慧认为，CEO接班人的最佳行动方案，是强化与关键人物的联结——更多地展示他们的期望和目标，欣赏彼此的愿景和需求，共情地倾听，让他人觉得受欢迎，寻求共同点，并肩合作。但这还不够。新领导人必须让那些有自己议程和偏见的关键人物信服，她就是这份工作的最佳人选，然后赢得他们的忠诚和信心。卓越领导者用各种方法来影响和说服他人做到这一点。做到这一点的能力，正是领导力的精髓，对于指定的CEO接班人来说，尤为关键。
丹·恰帕曾是CEO，后来担任董事会和CEO顾问。他是五本书的作者，包括与迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）合著的《从一开始就做对》（Right from the Start，哈佛商学院出版社，1999年）。亚当·布莱恩特是高管指导和领导力发展公司ExCo Group的高级董事总经理。他是《向领导者的飞跃：雄心勃勃的经理如何跃升领导岗位》（The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership）一书（哈佛商业评论出版社，2023年）的作者。
丹·恰帕（Dan Ciampa） 亚当·布莱恩特（Adam Bryant）| 文
飞书、Pi、kimi | 译校 程明霞 | 编辑